人力资源管理六大模块详解资料.ppt

4.总结阶段 （1）各单位主管的两项重要管理职责： ①召开月度或季度绩效管理总结会 ②年度 （2）绩效诊断： ①对企业绩效管理制度的诊断； ②对企业绩效管理体系的诊断； ③对绩效考评指标和标准体系的诊断； ④对考评者全面全过程的诊断； ⑤对被考评者全面全过程的诊断； ⑥对企业组织的诊断。 * 5.应用开发阶段 四个方面： （1）考评者绩效管理能力的开发； （2）被考评者职业技能的开发； （3）绩效管理的系统开发； （4）企业组织的绩效开发。 * （二）绩效管理系统的流程（四个环节） 1.流程：绩效计划——绩效实施与管理——绩效考评——绩效反馈 * 2、绩效管理系统的有效运行： （1）对考评者进行培训 （2）思想和组织上的动员： ①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解认同 ③寻求中层干部的全心投入 * 3.绩效考评与绩效管理的区别（N246）： （1）两个过程的作用不同 绩效考核的作用主要是通过对个人工作绩效的考评，掌握员工的工作情况，以便作出某些人力资源决策，如确定绩效工资等；而绩效管理除了有上述作用外，更深层的目的是要有效推动个人的行为表现，引导全体员工从个人开始，以至各个部门，共同朝着企业整体战略目标迈进。 * （2）两个过程所涵盖的内容不同 绩效考核只是管理过程中的一个局部环节，只在特定时间进行，强调事后评价；而绩效管理是一个完整的管理过程，并且持续不断地进行，强调全程沟通和事后反馈。 （3）两个过程考评结果的使用目的不同 绩效考核考评结果主要用于薪酬的调整与分配；而绩效管理考评结果最重要的用途是员工培训与开发的绩效改进计划，即通过绩效管理过程，员工在绩效考核结果中知道并认可自己的成功之处和不足之处，然后在主管人员的帮助下制定出个人发展计划，主管人员认可其计划并提供相关资源和帮助，在此基础上帮助员工制定职业生涯发展规划。 * （4）两个过程的侧重点不同 绩效考核侧重于考评过程的执行和考评结果的判断，考评往往以下达命令的方式执行；而绩效管理侧重于持续的沟通和反馈，尤其强 调双向沟通。主管和员工 在沟通过程中的地位不断变换， 既是信息发送者，又是信息接 受者，双方通过交谈、协商等 方式达到有效沟通。 * （5）两个过程的参与方式不同 虽然绩效考核和绩效管理的参与者相同，都是人力资源管理人员、部门主管和员工，但是他们在两种过程中的参与方式并不相同。绩效考核通常由管理层或人力资源部门制定绩效计划和评估标准，员工对绩效目标的设定不承担任何责任，在整个过程中只是被动地参与；而绩效管理过程中，员工可以亲自参与各个环节——制定指标、绩效沟通和绩效反馈等，充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。 * 6.两个过程的人性观不同 传统的绩效考核的出发点都是把人当作企业实现目标的一种手段，其人性观是“人之初，性本懒”，考评就是鞭策”之鞭，通过考评达到要求。 而现代人力资源的观点则认为： 以人为本就是把人当作人， 而不是任何形式的工具。 * 7.两个过程达到的效果不同 传统的绩效考评的目的就是通过评估得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，以便对员工按照其业绩进行奖励和惩罚，其结果使员工感到紧张、焦虑及压力，甚至引起员工反感； 而现代绩效管理评估结果主要目的不是用于奖励和惩罚，恰恰是用于员工的绩效计划的改进和帮助员工制定个人职业生涯发展规划，对员工的不足进行反馈和指导。 * 二、绩效考评方法 （一）行为导向型主观考评方法： 1.排列法（排序、简单排列） 2.选择排列法（交替排列）； 3.成对比较法； 4.强制分布法。 （二）行为导向型客观评价方法： 1.关键事件法；2.行为锚定等级评价法； 3.行为观察法；4.加权选择量表法 （三）结果导向型评价方法： 1.目标管理法；2.绩效标准法； 3.直接指标法；4.成绩记录法。 * （四）关键绩效指标（KPI） 1.概念： 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。 2.步骤： 罗列指标（价值树分解得到的指标、工作常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性指标等）——筛选指标（SMART原则）——设置权重（主要考虑指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性三方面因