人力资源规划专题递交汇报版资料.doc

深圳市燃气集团有限公司 “十一五”发展规划 人力资源规划专题报告 专题编号： 03 负责单位：凯捷咨询（上海）有限公司 负责人： 金峤伟 钟国节 杨艳萍 二OO五年五月二十日目 录 第一章 人力资源规划现状分析 1 第二章 发展战略对人力资源规划的要求 11 一、 人力资源规划对集团发展战略的意义 11 二、 战略对人力资源发展的要求 11 第三章 建立科学的人力资源规划 13 三、 职级序列 13 四、 人力资源结构规划 22 五、 人力资源发展规划 23 六、 继任者计划 30 第一章 人力资源规划现状分析 经过历年的发展，深圳燃气已初步形成人力资源计划体系，制定了有关员工招调、聘用、后备管理人员选拔等较为详尽的制度，在确定集团及二、三级机构人员配置方面发挥了重要作用。但从集团的发展战略来看，当前的人力资源规划体系还存在着一些问题，主要表现在三个方面：人力资源结构不尽合理；没有形成合理的职级系列；缺乏明确清晰的人力资源发展路径。深圳燃气集团需要以战略为指引，调整和完善人力资源规划，以满足集团发展战略的要求。 人力资源结构不尽合理 深圳燃气目前云集了大批优秀人才，但人才结构存在失衡现象。 （1）技术人才相当充裕，市场人才相对缺乏。 如图1－1所示，技术人才（包括工程技术人才及其它专业技术人才）是深圳燃气的主要优势之一，其占比高达13.5%，但深圳燃气的市场人才仅占2.1%。市场人才主要集中在集团发展部，各个分、子公司都有分布，宝安公司和龙岗公司作为集团未来增长潜力最大的两大区域，市场人才却分别只有5人和4人。 图1－1 2005年深圳燃气人才构成 市场拓展、营销规划等人才的不足导致深圳燃气集团层面的市场规划职能和对分公司市场开发的领导职能相当薄弱，集团形象及客户服务水平也仍有很大提升空间 （2）管理人才虽然较为丰富，但赣州、景德镇项目等项目拓展经验均表明，相对于异地扩张，深圳燃气现有管理人员的数量和技能都不够。 深圳燃气拥有一批富有燃气企业管理经验的高级管理者，相应的管理人才也有一定储备，其中，三级机构管理人员储备较多，为未来的管理人才培养奠定了较好的基础。但集团投资异地城市管道燃气经营权项目，每发展一个城市，深圳燃气需要派出总经理1名、财务总监1名、市场副总1名、技术副总1名。这对集团人力资源提出了新的需求，集团需要培养和储备相应的战略性人才。 （3）从企业战略对人才的需求和内部人才供给来看，深圳燃气目前的管理人才与集团在深圳的经营匹配较好，但无法满足集团跨地经营所必须的人才输出需求。一方面，现有的管理人员主要是以工程技术型为主，管理型人才相对缺乏；另一方面，现有二、三级机构管理者的区域公司综合管理能力有待提升、经验有待积累；此外，值得注意的是，愿意到异地锻炼和发展的管理人员少之又少。因此，深圳燃气需要完善后备干部培养体系，充分发挥人力资源规划对集团战略的支撑作用。 2、与国内其它燃气企业相比，深圳燃气市场类人才比例也迫切需要提升。 从2004年四家燃气企业的数据来看，深圳燃气管理人员的比例较高，技术类人才相当丰富，但市场人员占比远远低于中华煤气、百江和郑州燃气，主要原因在于：深圳燃气在深圳市场拥有管道燃气专营权，市场发展很大程度上依靠自然增长，市场开发不够积极主动，竞争意识并不强烈，集团营销及客户服务力度不够。郑州燃气上市后，为实现股东利益最大化，相当重视市场与销售能力的构建，该类人才占比高达22％。中华煤气在香港的发展已相当成熟，其以赚取气费差价为主的盈利模式决定了公司相当注重客户服务和存量市场的消费需求挖掘，故市场及客服人员占比也比较高。 图1－2 2004年家燃气企业的人力资源结构对比 图1－3 深圳燃气各年龄阶段员工数统计 4、从专业职称构成来看，深圳燃气中高级职称人才占比相当高，工程技术人员“高级化”趋势尤为明显；需要建立企业内部技能评价机制。 图1－4深圳燃气各类专业技术人员职称构成 如图1－4所示，高级工程师、工程师与助理工程师之间的比例为20：52：28，工程技术人员职称结构呈纺锤型，结构略显失衡，中间比例过大，下端比例过小。其它专业技术人员高级、中级与初级职称之间的比例为8：43：49，呈金字塔型，比例适中。但员工专业职称的评定主要采用国家的评级体系，缺乏企业内部人才技能评价机制；职称的高低并不能准确反映个人实际技能的高低。 5、深圳燃气高学历人才相当丰富，但分布不均；员工专业背景过于