麦肯锡：中国平安保险公司后援运营集中化题库.ppt

CH020409CBL_201615126_9C1 * CH020409CBL_201615126_9C1 * CH020409CBL_201615126_9C1 * CH020409CBL_201615126_9C1 * CH020409CBL_201615126_9C1 * CH020409CBL_201615126_9C1 * CH020409CBL_201615126_9C1 * CH020409CBL_201615126_9C1 * CH020409CBL_201615126_9C1 * CH020409CBL_201615126_9C1 * CH020409CBL_201615126_9C1 * CH020409CBL_201615126_9C1 * CH020409CBL_201615126_9C1 * * Source: Unit of measure CONFIDENTIAL This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey Company. This material was used by McKinsey Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion. Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 讨论文稿 后援运营集中化 * 平安后援变化的路径 个险／银险 团险 汇报整合 简单流程整合 集中选定的流程 (例如，核保） a b c a 和 : 从寿险公司创建工作组，进行设计执行计划的开发并推动执行 c : 卓越工程项目组和麦肯锡将计划和设计选定流程的集中化执行方案（开始实际执行越快越好） : b 资料来源：小组分析 * 卓越工程项目组和麦肯锡在上周已展开集中规划的工作 c 上周小组启动 成立初步的规划小组，包括1名麦肯锡顾问和2-3名卓越工程成员. 访问了重点部门的主管: 核保 楊一先 (总经理） 张文宪（深圳寿险） 岑迪（核保师） IT 毛进亮 侯瑞婛（核保系统) 梁文凯（理赔系统） 回顾了深寿新契约流程，并经初步确认的数据要求是收集所有二级省级分公司的重点评估指标（例如，不同岗位员工人数） 开始进行核保和出单现有流程和最佳典范的差距分析 计划在接下来的1－2周到杭州、上海等地进行初步假设的验证 资料来源：小组分析 * 今后四周集中规划工作的目标 确定最终模式，明确1－2个重点流程集中化的程度，并将对平安的影响/效益量化 决定执行集中化模式需要的重点变化，明确临界风险和缓解方式以确保其可行性 开发整体的集中化规划和在2003年底在一个区域试点1－2个选定的重点流程的详细计划 供讨论用 主要目标 主要问题 这些目标中哪一项是规划小组最需重点关注的？ 哪些人是需要参与的主要利益相关者？ 目前需要解决的主要问题或“痛点”是什么？ 集中化的主要风险或挑战有哪些？ 资料来源：小组分析 * 议程 集中化的机遇 初步假设 建议的方法和分析 * 后援集中化对保险公司而言代表着一次重大的机遇 在许多金融机构，卓越的运营代表着一次重大的且不能轻视的机遇，它可在没有重大投资的情况下支持增长并提高整体业绩。尤其对保险公司而言，适当的后援整合是达到成功的一个重要手段： 使得能更好地控制和符合经营战略（例如，更有效集中的风险管理和符合规则的核保）。 通过规模经济的效益和终端对终端的流程带来成本减少和服务质量的提高（例如，更有效管理后援与前端营销重要的接触点） 通过专业化和技能储备更好地调节和使技能制度化（例如，核保的专家）。 保险公司的行业最佳范例建议了3个后援重点整合领域－核保，理赔处理和电话中心。在每个领域， 随时间而考虑适当的整合级别非常重要： 级别1 – 将分公司的运营流程和结构标准化但大多数决策仍然分散在分公司。 级别2 – 区域/集中化运营并设立以地理界限划分的集中处理中心。 级别3 – 通过整合集中处理中心或设立“卓越的中心”在全国范围进一步整合运营（例如，一个寿险集中中心和一个团险集中中心）。 资料来源：麦肯锡 * 一个主要寿险公司经历了一次类似的转型整合了其在北美的运营 影响 整合后保持每份保单成本比行业三年平均水平低12