绩效考核与管理.ppt

确定企业战略。 业务价值树分析。通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。 关键驱动因素分析。通常进行两方面的工作：一是进行关键驱动因素的敏感性分析（将一个指标定为可变指标，其他指标视为不变指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其他指标保持不变时，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度），找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。（借用平衡记分卡的思想） 一级、二级KPI的确定 策略目标分解法 KPI体系的建立 KPI体系的建立 指标的定义与描述（例） 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝（产品立项通过数÷立项总数）×100％ 相关说明 该指标可由研发小组或个人进行统计 研发部门以季、半年、年提出研发立项计划 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部 统计周期 每半年或每年一次 统计方式 数据和趋势图 标准是基于工作而非工作者 标准要尽可能具体而且可衡量（ Specific, Measurable） 标准是可以达到的（ Attainable） 标准必须有意义（ Relevant） 标准有时间限制（ Time-bound ） 标准是为人所知的 标准是经过协商制定的 标准是可以改变的 有效考核标准的特征 考核标准的确立 绩效管理流程 关键考核指标的确定 常见方法：BSC，360度 绩效管理的难点与困惑 正确理解绩效考核与绩效管理 平衡记分卡（Balanced Scorecard, BSC) 1992年，美国哈佛商学院Kaplan和Norton提出。 在Kaplan和Norton的著作《平衡记分卡》，提出了组织取得战略成功的因果链理论。因果链理论是理解平衡记分卡法所规定的系列测评方法的基础。 根据GARTNER GROUP 的调查，到2000年，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了BSC。（70%） Bain Company：50%的北美和欧洲公司都在使用BSC。 哈佛商业评论：平衡计分卡是80年来最具影响力的战略管理工具。 平衡记分卡 我们满足金融市场和股东的程度如何 财务视角 利润 投资回报率 股利 增长 每股盈余 我们满足顾客的程度如何 客户视角 顾客满意度 顾客的获得 顾客的保持 市场占有率 获利能力 我们在关键流程上的表现如何 内部流程视角 进入市场所需时间 生产效率 周期 项目管理 存货水平 我们是否在改善和发展我们的员工 学习与成长 员工满意度 培训时间 员工流失率 组织氛围 新产品销售额所占百分比 公司视角 企业战略 BSC的平衡性 对企业来说，什么最重要？利润还是持续的发展！ 企业的考核应该基于平衡思想的考核！ 外部衡量与内部衡量之间的平衡 外部：顾客和股东 内部：流程与员工 所追求的成果与成果的促成因素之间的平衡 成果：利润、市场占有率 因素：新产品开发投资、员工培训 定性衡量与 定量衡量之间的平衡 定量：利润、员工流失率 定性：客户满意度、时效性 短期目标与长期目标之间的平衡 短期：利润 长期：客户满意度、员工满意度、员工培训成本和次数 财务 客户 内部流程 学习与成长 资本回报率 达到12% 总成本 最小化 增加销售 收入 树立良好的 品牌形象 建立与分销商 的合作关系 恪守信用 领导行业的 创 新 定货流程 优化 建立良好的 供货商关系 设备升级 提高设备 维护效率 信息技术 的应用 开发变革文化 培养世界一流 的工作团队 BSC内部逻辑关系举例 明确战略 制定公司平衡记分卡 逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。 开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。 BSC实施步骤 BSC在中国应用的情况 从目前企业实行的现状来看，多数企业还只是汲取了“平衡”的概念，简单地用于设定员工的KPI，而实际上在企业里没有达到纵向的一致和横向的协调。 BSC的基础：企业文化 在许多中国企业的推行效果并不理想呢？原因首先在于企业的制度基础。中国大多数企业尚未建立完善的现代企业制度，基础管理水平薄弱，而平衡计分卡的实施，需要企业有完善的战略管理体系、人力资源管理体系以及全面的质量管理体系。 平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合。 要正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系 实施平衡计