如何降低项目实施风险.pptVIP

ERP 实施，技术与流程的整合 成功ERP项目要素 项目准备－目标/任务 标准项目组织结构图 项目准备－编制《项目实施主计划》 项目准备－项目启动会 蓝图设计－目标/任务 蓝图设计－安装产品策略 蓝图设计－培训 蓝图设计－业务需求调研 解决方案设计的原则 基于现有产品功能设计 尽量避免客户化开发 变通解决客户合理需求 说服客户放弃不合理需求 合理性考虑 符合业务优化原则 符合投入产出原则 具有行业普遍性 系统建设－目标/任务 系统建设－静态数据准备 系统测试流程 系统建设－客户化、方案验收、标准手册 切换准备－目标/任务 切换准备－工作策略 系统切换－目标/任务 系统切换－工作策略I 系统切换－工作策略II 持续支持－目标/任务 持续支持－工作策略 ERP系统实施的项目管理－日程管理 ERP系统实施的项目管理－进度管理 ERP系统实施的项目管理－组织管理 项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织。在任务完成后会解散, 回归行政组织 项目组织必须被赋予权力,以便推动工作的进行 项目组织的权力来源, 是由最高行政组织所赋予，其受项目推行委員会的监督 项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先 ERP系统实施的项目管理－成本管理 ERP系统实施的项目管理－质量管理 ERP系统实施的项目管理－风险管理 ERP系统实施的项目管理－沟通管理 ERP系统实施的项目管理－问题管理 ERP系统实施的项目管理－知识管理 项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。 对项目启动及业务原理的构想； 项目目标、角色以及关键成功因素； 定义清晰的项目规程和范围文件； 项目时间进程、重要事件和阶段划分； 小组之间的相互依赖关系； 项目组的基本章程、决策制定、问题解决、事件决定、以及会议的管理； 利用客户的交流工具，如Lotus Notes, MS Outlook或网站，来管理小组沟通、日程，并作为一个项目档案库； 为小组装备标准的项目进程软件，如MS Project，来管理交付成果、时间表和人员。 MS Project提供一种通用工具，用以共享项目时间表及任务的信息； 会同小组领导、项目管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简报做出计划安排； 积极的项目管理，确保定期安排的状态报告和更新的完成并向小组成员开放。 小组会议举例－目的：建立小组成员和项目发起人间的一致意见： 系统实施商使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期有组织地解决问题。项目的最后期限是不能改变的，因此各种问题解决是避免冲突的关键。 当问题出现时，它们被归档在问题数据库。在此对问题的定义是在项目进行中出现的无法得到高效或有效解决的形势。如果悬而不决，问题会阻碍或阻止项目的进行。问题可能包括：未决定的设计点、范围改变或者在软件及客户的业务模型之间功能性的差距。从本质来说，一个问题可能是跨功能的和/或存在于特定领域的。对于记录问题的原则是：“如果有怀疑，就要提出问题。” 每一个记录下来的问题都要分配给一个人负责，他将对其范围、影响及程度进行归档，并且要推动问题的解决。问题负责人要和所有需要的人员共同工作（即：该项目组成员，其他项目组成员，项目相关人员，客户高层管理人员，客户以外的其他方，等），来对问题进行分析，确定可能解决方案。 问题解决程序 问题产生 问题归档 问题报告给小组领导 解决 问题报告至核心小组 解决 解决 问题报告至项目经理 问题报告至指导委员会 解决方法归档及实施 是 是 是 否 否 否 示例 文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、归档、以及测试。 对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。 * 用友的实施方法论3.0，将项目的实施进程分为七个步骤，“IT咨询项目规划蓝图设计系统建设切换准备系统切换持续支持”，简称“北斗七星”实施法。它是基于用友的近年来在众多成功项目经验探索的基础之上，结合科学合理的实施理论体系，以及国内的企业实情，而总结出来的深受客户关注和感激的实施体系。????它将ERP的实施风险进行严格的区分，并且提出种种限制，加以严格控制。 ?1.1IT咨询阶段：销售承诺风险????由于ERP的销售团队可能为了签单，而扩大ERP软件的功能，或者隐瞒了企业中存在问题，甚至许诺客户种种不实际的问题，如：在实施过程中常会遇到销售员答应这些都能做，或者可以提供免费开发的声音，而这些的销售承诺，不仅会增加实施成本，延长交付周期，而且大大的提高了实施风险。?2.1IT咨询阶段的风险控制????对于部分销售承诺，客户是可以区分的，这样也有助于对ERP供应厂商的真诚度。????如：曾遇到一家客户，他们希望将旧系统的五年所有数据导入到新系统中