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《企业战略管理》教学辅导（四） 2005 第八章 战略评价与选择学习重点： 1，市场增长率—相对市场占有率矩阵2，行业吸引力—竞争能力矩阵3，行业生命周期—企业竞争地位矩阵学习难点：1，市场增长率—相对市场占有率的局限性2，行业吸引力—竞争能力矩阵的局限性3，生命周期分析法矩阵的局限性 第一节 市场增长率—相对市场占有率矩阵是20世纪60年代后期由美国波士顿咨询集团提出的。一、市场增长率—相对市场占有率矩阵的基本结构市场增长率 =（本期销售总额—上期销售总额）/上期销售总额相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额 二、市场增长率—相对市场占有率矩阵的战略意义1，问号类：具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率：大量的负资金流2，明星类：具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率：适量的正或负资金流3，金牛类：具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率：大量的正资金流4，瘦狗类：具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率：适量的正或负资金流 三、市场增长率—相对市场占有率的局限性市场增长率—相对市场占有率矩阵的假设前提是：行业的吸引力由市场增长率来表示，企业实力由相对市场占有率来表示；企业销售量的大小和赢利的多少是正相关的。公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。1，两个维度的片面性2，企业的销售量和赢利不一定正相关3，公司理想的业务结构不 一定要求资金回收和资金投入的平衡 四、新“波士顿”矩阵1983年，美国波士顿咨询集团又提出了一种新的矩阵，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小；纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。1，分散化：不存在规模经济，进入和推出障碍小，活动可以区分2，专业化：3，大量化4，死胡同 第二节 行业吸引力—竞争能力矩阵也称为GE矩阵；一、行业吸引力—竞争能力矩阵的基本结构1，扩张类2，维持类3，回收类 二、行业吸引力—竞争能力矩阵的应用步骤1，确定每个因素的度量方法2，计算行业吸引力与竞争能力的等级值3，确定各个经营单位的位置4，确定各个经营单位 的战略 三、行业吸引力——竞争能力矩阵的局限性1，等值计算的主观性2，行业吸引力评价的模糊性3，确定投资优先顺序的方法不完全实用4，战略建议的笼统性 四、荷兰皇家—壳牌石油公司的政策指导矩阵1，不再投资2，分期撤退3，加速发展或撤退4，密切关注5，不断强化6，资金源泉7，发展8，领先地位 第三节 生命周期分析法一、行业生命周期—企业竞争地位矩阵由亚瑟.科特尔咨询公司提出（一）行业生命周期行业生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟和衰退四个阶段。识别生命周期所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术革新和用户购买行为等。 （二）企业竞争地位1，支配地位2，强大地位3，有利地位4，防御地位5，软弱地位二、生命周期分析法的战略建议以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标。这样有四种战略选择：发展战略、重点的发展战略、调整战略、退出战略 三、生命周期分析法的局限性1，生命周期曲线的抽象性2，行业演变的单一性3，生命周期的不可控性4，生命周期不同阶段适用战略模式化 第五节 战略方案的选择一、战略选择的影响因素（一）公司过去的战略（二）高层管理者对风险的态度乐于承担风险和尽可能避免风险（三）公司环境1，进攻者 2，防御者3，分解者 4，被动者（四）公司文化与权利关系（五）低层管理者或职能部门人员的态度（六）竞争者的行为和反映（七）时限的长短 二、战略选择的方法（一）SWOT分析模型1，若企业处于第一象限，外部机会多内部具有强大优势2，若企业处于第二象限，外部有机会，但内部条件不佳3，若企业处于第三象限，外部有威胁，内部状况又不佳4，若企业处于第四象限，拥有内部优势而外部存在威胁 （二）战略选择矩阵 （三）战略聚类模型 （四）战略选择模型的局限性1，三种模型均为概念型模型所谓概念型模型是从概念出发，通过对公司内外条件来确定战略位置，建议相应2，三种模型均为规范型模型3，三种模型均为理性型模型 三、战略选择误区1，盲目跟随2，墨守成规3，针锋相对4，过度多元5，孤注一掷6，本末倒置7，顾此失彼 第九章 战略实施学习重点：1，战略实施的选择2，组织结构类型的选择3，企业战略资源的分配4，企业战略家的培养5，企业文化的重建6，核心能力的整合