差异化战略.ppt

竞争战略 主讲：王光俊 Tel Email： wgjnk@163.com 江西财经大学工商管理学院 授课提纲 竞争战略概述 竞争优势 不同行业环境下的竞争战略 蓝海战略 制定竞争战略应考虑的因素 内部、外部 对目标和经营方针的一致性检验 内部一致性 环境适应性 资源适应性 沟通与实施 内部一致性 竞争战略的目标与企业别的目标可以共同达到吗？ 主要经营方针体现出要达到的目标吗？ 主要经营方针之间是互相促进的吗？ 环境适应性 是否抓住了行业机遇？ 在对抗各种威胁和风险方面，目标与方针是否在资源范围内？ 时间安排上是否恰当？ 是否与社会的广泛关注相适应？ 资源适应性 是否与企业可获取的资源相匹配？ 是否与组织的应变能力相适应？ 沟通与实施 是否为主要执行人员充分理解？ 与主要执行人员的价值标准是否一致？ 是否具备足够的管理能力来保证有效的贯彻执行？ 行业分析 行业当前所提供的产品或服务对顾客需求的满足情况 行业的总体需求情况和变化趋势(量、功能） 技术发展对行业的影响 行业的竞争密集度(品牌,密度指数) 行业资源短缺度 市场演进分析 萌芽、成长、成熟、衰退 目标体系 应遵循的原则 可行性、资源保证、应具一定弹性、易于理解 授课提纲 竞争战略概述 竞争优势 不同行业环境下的竞争战略 蓝海战略 研究成本时存在的误区： 成本研究往往集中于生产成本。（如忽略市场营销、服务和基础设施等对企业相对成本地位的影响） 忽视可能影响成本的各项活动之间的关系。 依赖于会计的成本分析常常有碍于战略性成本的分析。 事实上，有意义的成本分析是考察企业价值活动中的成本。 成本分析与价值链 控制规模 根据企业的特点来利用规模经济的形式（如拥有世界市场就强调全球性规模而不是以别国情况量身设计产品） 重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动（如地区性企业应把重点放在推销队伍的支持和服务活动上，而不是新产品的快速引进） 控制生产能力利用率 均衡生产量，减少产量波动造成的恶果（如利用经销别的企业的产品来弥补自有生产能力的不足，而不盲目扩大生产能力） 控制采购 使外购投入的规格更准确地满足需要(如一次性消费品与一般耐用消费品在原材料规格的选择上)； 运用购买策略增强议价的能力（如保持足够的货源、在相互竞争的供应商之间分配采购、随着时间改变成交比例、与新供应商保持联系、合伙购买）； 选择合适的供应商并管理其成本（选择效率最高或价格最低的，并支持其技术开发，或通过建立联系降低成本） 控制成本政策 修改无助于差异化且代价高昂的政策； 进行技术投资以根据企业的特点来扭转成本驱动因素（开发低成本工艺、推进自动化、低成本的产品设计）； 避免华而不实（如经理们在简朴的办公室办公，不仅降低成本，且有重要的象征性价值）。 重构价值链 不同的生产工艺； 直接上门推销而不是间接销售； 新原材料； 前向或后向纵向整合的重大差异； 厂房设施的地点迁移 研究差异化时存在的误区： 仅仅从有形产品或市场行为的角度看待经营差异化（而看不到价值链中任何一处都可能产生经营差异化）； 企业所追求的独特性不能被买方所认可； 对已获得的差异化的持久性重视不够。 差异化驱动因素 时间性 有些企业通过率先行动，有些企业通过后发制 人，形成差异性。如博士伦及早获得软隐形镜片的 许可，从而使之与众不同。 位置 例：银行可能因具有最方便的分支机构和位置最佳的自动存取机而具有独特性。 相互关系 例：保险和金融业务共用一支销售队伍 买方价值与差异化 如果独特性对买方没有价值，就不可能形成经营差异化； 一个成功的差异化企业找到创造买方价值的途径，使获得的溢价大于增加的成本。 买方价值： 降低买方成本 提高买方的效益 买方价值与差异化降低买方成本 降低发货、安装成本 降低产品的直接使用成本，如劳动力、燃料、维修和需要的空间 降低产品的间接使用成本或产品对其它价值活动的影响，如轻型零件可减少最终产品的运输费 降低产品失败的风险和买方由此预计失败的费用。 买方价值与差异化提高买方效益 理解买方需要并应采用与买方分析价值相同的分析方法。 在价值链中增加经营差异化的来源（如啤酒企业在原料质量、味道、运输保鲜、高强度广告、广泛分销上） 使产品的实际使用与使用意向一致（买方实际使