项目质量管理.ppt

第三步 为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？ (换句话说，您完成工作时需要的是什么？) 第三步③时产生的信息 产品/服务#1 产品/服务#2 3 3 3 3 产品/服务#2 的客户 产品/服务#1 的客户 集团/组织 (处理系统) 供应商A 提供输入的作用 供应商B 提供输入的作用 第四步 制订工作的过程。 在第四步④时产生的信息： 第四步(续) 制订工作的过程 明确该过程的各个具体步骤 明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出 明确每一步骤内完成的程序 过程中的全部排队等候时间及暂存点 列明一切工作进行检查的地点 表明出错或工作不圆满的原因 使用标准符号 对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性 过程控制流程图中所使用的标准符号 流程中的步骤或任务 检验点或决定点 暂存或转储点 由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程 排队或等候点 任何两线不能交叉 第五步 保证过程无差错并杜绝无用功 在第五步⑤时产生的信息： 第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率，另一类是为了尽量缩短运转周期。 降低产生误差概率的方法 简化主要工作任务 对误差发生点的工作人员加强培训 提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料 将程序及格式标准化起来 制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策 缩短运作周期的措施 杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤 杜绝排队及积压 找出完成主要工作任务的更加有效的方法 其他任何能减少错误的方法，也能节约返工重干所需的时间 第六步 测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善 第六步⑥所产生的信息： 摩托罗拉公司的员工每天 都在致力于将六西格玛的 概念应用于他们的工作中 六西格玛的统计学基础及Cp, Cpk的计算 西格玛的数学根据 以身高为例展示的一组数据 正态分布曲线 正态分布曲线 确定特征的值 正态分布图 正态分布曲线中对应的均值(?)和标准差(?) 制造业和六西格玛 流程能力和公差极限范围的关系 规格下限LSL 规格上限USL 流程变异 目标值 缺陷与流程能力的关系 规格下限LSL 规格上限USL 流程平均值的漂移 规格下限 规格上限 目标值 流程平均值 缺陷 工序能力指数(Cp) Cpk = Cp(1-k) k= 目标值-实际过程平均值 (规格上限-规格下限)/2 摩托罗拉6?质量目标 Cp ≥ 2 Cpk ≥ 1.5 散点图 散点图显示两个变量之间的关系和规律。通过该工具，质量团队可以研究并确定两个变量的变更之间可能存在的潜在关系。 x （a） y x （d） y x （b） y x （e） y x （c） y x （f） y 分层法 将调查收集的原始数据，按不同的目的和要求，按某一性质进行分组、整理的分析方法。常用的分层方法有： 按操作班组或操作者分层； 按使用机械设备型号、功能分层； 按操作方法分层； 按原材料供应单位、供应时间或等级分层； 按时间顺序分层； 按检查手段、工作环境等分层。 分层法 x （g） y x （h） y 因素 统计调查表法 统计调查表法是利用专门设计的统计调查表。 常用的调查表有： 产品缺陷部位统计调查表； 不合格项目统计调查表； 不合格原因调查表； 施工质量检查评定用调查表等。 分析表举例 汽车车身缺陷位置分析图表 车型 检查部位 车身 工序 检查人 张浩 年 月 日 检查目的 喷漆缺陷 检查件数 898 色斑 流漆 尘粒 四、质量控制的结果 质量控制的成果是形成质量改进措施： 可接受的决定：每一项目都有接受和拒绝的可能，不被接受的工作需要重新进行。 重新工作：不被接受的工作需要重新执行，项目工作组的目标是使得返工的工作最少。 完成检查表：当检查的时候，应该完成对项目质量的记录，及完成检查表格。 过程调整：过程调整包括对质量控制度量结果的纠正以及预防工作。 MOTOROLA六西格玛质量管理 摩托罗拉质量管理培训 6.组建团队 和以团队形 式解决问题 5.全面运转 周期管理 4.摩托罗拉 质量体系 评审系统 1.全面质 量管理 2.顾客完 全满意 六西格 玛质量 了解当前业绩水平----起点 确定改进方法和目标 为什么要测量质量？ 摩托罗拉的质量目标 到1989年提高十倍 到1991年提高一百倍 每两年提高十倍 Q 10 X Q 100 X Q 1/1/87 基线 1/1/89 目标 1/1/91 目标 六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷 缺 陷 任何导致顾客不满意的因素 任何对标准或规格的不