格兰仕集团竞争战略的选择.doc

格兰仕集团竞争战略的选择 及对我国家电企业的启示 口王晓飞孟燕 一、格兰仕集团简介 格兰仕集团20多年的成长历程， 从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段是从以羽绒、服装为主业转 向以微波炉为主业。1978年，梁庆 德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产 以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽 毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992 年6月，公司更名为广东格兰仕企 业(集团)公司，并决定从现营行业 转移到以微波炉为主导产品的小家电 业。经过10余年的发展，格兰仕在 微波炉产品制造与开发方面，已形成 强大的竞争一力。目前集团拥有1500 万台微波炉的年生产能力，拥有全球 最大的微波炉生产基地，占有全球市 场近350Io、中国市场近70%的份额。 从1998年开始，格兰仕开始了它的 第二阶段，即进军全球小家电市场。 目前，格兰仕正处于产品转移的第三 阶段，即从2000年开始投资20亿元 进军空调和冰箱市场。作为空调业的 后起之秀，格兰仕空调用短短几年的 时间走完了同行走了近20年的里程。 2005年格兰仕拥有了全球最大的空调 整机研制和自我核心配套基地。2005 年、2006年被评为“最具成长性品牌” 和“内外销增幅最大品牌”。2007年 格兰仕空调继续保持上升势头，全 球产销突破350万套，同比增长超过 200Io 格兰仕集团以其独特的发展战 略，在短期内迅速成长为我国最具特 色的家电企业之一，其成功经验值得 我国家电企业借鉴。木文重点研究的 是格兰仕集团在微波炉和空调产品上 采取的竞争一战略。 二、格兰仕竞争战略选择的 分析 著名的战略管理专家、哈佛商学 院教授迈克尔·波特在其1980年出 版的《竞争一战略》一书中，将企业成 功的竞争一战略归纳为三种:即总成木 领先战略、差异化战略和重点集中战 略。格兰仕在微波炉和空调产品领域 的成功是科学实施总成木领先和差异 化战略的结果。 1.总成本领先战略。总成木领 先战略是指企业通过有效途径降低成 木，使企业的全部成木低于竞争一对手 的成木，甚至是在同行业中最低的成 木，从而获取竞争一优势的一种战略。 企业可以通过控制成木驱动因素、改 造价值链和培养低成木的企业文化三 种途径获取成木优势。而格兰仕的成 木优势是通过控制成木驱动因素— 规模经济来实现的。规模经济是指生 产单位产品的成木随生产规模的增加 而降低的经济现象。凭借“拿来主义” (引进外国公司的微波炉生产线)和 “拼工时”策略，格兰仕在生产规模 上实现了跳跃式和超常规发展。产能 由1993年试产1万台增加到2000年 底的1200万台。规模每上一个台阶， 生产成木就下降一个台阶，这为企业 产品的降价提供了条件。格兰仕的做 法是，当生产规模达到100万台时， 将出厂价定在生产规模为80万台的 企业的成木价以下;当生产规模达到 1000万台以上时，又把出厂价降为 500万台的企业的成木价以下。生产 规模的迅速扩大带来了单位产品直接 生产成木、分销成木、推广成木、技 术成木和原材料采购成木的大幅度降 低。单位产品成木的降低为通过价格 战垄断微波炉市场奠定了基础。 2.差异化战略。差异化战略是 指为使企业产品与竞争一对手产品有明 显的区别，形成与众不同的特色而采 取的一种战略。差异化战略的核心是 向顾客提供对顾客来说有价值的、与 众不同的独特属性。企业价值链的仟 何一个环节都有可能成为差异化的 基础，格兰仕的差异化主要是通过产 品差异化的途径来实现的。2001年， 凭借强大的技术研发能力，格兰仕开 发出“数码光波微波炉”，与其他微 波炉产品相比，有更好的保鲜和保存 营养的效果，而且光波能在极短时间 内杀死病菌。紧随“数码光波微波炉” 之后，格兰仕太空金刚、白金刚等高 新技术产品相继上市。2006年，格 兰仕对产品进行细分，针对有小孩的 家庭、新婚夫妻、老人等不同消费者 群，推出了具有各种细分特色的微波 炉产品。 在空调产品的生产上，格兰仕同 样实施了产品差异化战略。自从格兰 仕进入中国空调市场以来，先后推出 不锈钢空调、光波空调等具有个性卖 点的产品。据权威机构发布的检验报 告显不，格兰仕光波空调平均杀菌率 达99.430Io，大大超过了一般健康空 调产品的杀菌率。为了不断推出更加 差异化的产品，从2006年起，格兰 仕已生产彩色空调，停产所有白色空 调，并为空调的色彩申请了相关专利。 格兰仕凭借光波空调、彩色空调等具 有个性卖点的产品，避免了同行业因 为产品同质化造成的单纯依靠价格的 竞争一。 三、竞争战略选择对我国 家电企业的启示 有关经济专家指出，中国家电业 面临的主要问题是产能过剩加剧，产 能扩张和产能过剩问题几乎蔓延到整 个消费电子业。例如，中国彩电国 内市场一年的