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海尔文化 * * 实例分析—海尔电子供应链体系 （1）名牌战略阶段（1984-1991） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式 （2）多元化战略阶段（1992-1998） 特征：从一个产品向多个产品发展，到1998年发展有几十种产品，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间内以最低的成本把规模做大，把企业做强。 （3）国际化战略阶段（1999-2005） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定的知名度、信誉度和美誉度 （4）全球品牌战略阶段（2006-） 特征：为了适应经济一体化的形式，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略，多元化战略、国家化战略阶段后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。海尔实行全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 国家化战略与全球化战略的区别在于：国家化战略是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场上创造本土化的海尔品牌。 OEC管理， “O”代表Overall(全方位)， “E”代表Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)， “C”代表Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。 * 流程再造 保证已有定单实施的基础支持流程 （3T） TCM TPM TQM 保证创新定单实施的开发支持流程 （3R） RD HR CR 产品本部 国内外商流 创造定单 执行定单 产品事业部+ODM事业部 物流本部 JIT定单加速流 全球供应链资源 全球用户资源 OEC 海尔文化 全球 采购 配送 网络 定单信息流 物流 资金流 全球 营销 网络 全面 预算 系统 获取定单 * 海尔物流推进本部核心流程图 财务 设备 人力 信息中心 供应链资源 管理中心 全球供应链资源 商流 OEC 海尔文化 分拨物流 产品 JIT订单执行中心 内部支持流程 外部支持流程 海外推 全球用户 原材料物流 定单信息流 成品物流 资金流 * 业务流程再造搭建起现代物流体系 以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流同步运动流程图 4小时送料到工位 为定单JIT送料 过站式物流 大批量定制 为定单而制造 当日完成 ● 客户下达定单 同步到达物流 ● ● 为定单JIT采购 不超过三天 ● ● ● ● 与用户的零距离 当地24小时全国平均4.5天 为用户成品配送 零资本运营 下定单后最短7天可回收现金 国际化分供方 * 物流供应链管理业务主流程图 需 求 信 息 物 流 / 供 应 信 息 / 增 值 流 商流/海外推 产品事业部（企划处） 物流推进本部（采购事业部） 采购申请 采购订单 Internet 网上订单发布 网上招标 订单状态跟踪 网上支付 国际化分供方 立体仓库3PL 生产工位 成品库 中转库 3PL库 资金流入 资金流 （财务与成本控制） 资金流出 成 品 倒 冲 配送到工位 运行MRP 客 户 * 传统 再造 JIT的流程速度消灭库存空间。 传统企业的仓库是为存货而存在（货无主人），海尔流程再造下的仓库是 为下一次发送做准备的中转站（货有主人）。 与可参与设计的分供方联合，真正保证JIT的实现。 原材料 半成品 成品库存 商业库存 水位 沉淀 用户 组织结构的发展 10/20 国际化分供方 JIT采购 JIT送料 JIT配送 再造前后的效果比较 30% 7.9% 国内其 他企业 海尔 产成品资金占销售额比例 14-15% 7.6% 国内其 他企业 海尔 物流成本(占商品总成本) （图一） 流程再造—物流以时间消灭空间 * 海尔现代物流：为订单而采购，消灭库存 传统 用户 生产 批发 生产计划 零售 专业线 按计划生产 配送 传统的采购是为库存而采购，造成的结果是：高库存、高资金占用，用户想要的产品没有，而呆滞物资积压严重 用户 X2B订单 柔性线 为用户定制 B2X 配送 再造 目前海尔每月的销售订单达到6000余个，产品7000种，需采购的物料达26万种以上，而所有的采购基于订单，仓库成为中