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现代企业管理 第六章 领导 LEADER 学习目标 领导的涵义与作用 领导影响力的来源及构成 领导者的素质 领导者与管理者的区别 领导理论的发展 激励的涵义与激励理论 沟通原理与方法 二、领导的作用 指挥作用 协调作用 激励作用 沟通作用 三、领导者影响力的来源及构成 四、领导者的素质 政治素质 业务素质与业务技能 身体素质 领导者的修养： 移情作用 客观性 自知之明 五、领导和管理的区别 项目 管理 领导 对 象 人、财、物、信息 人 变 动 小（规范化） 大（因人而导） 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励 领导者与管理者的区别 领导者 群体 —— 追随者 自发形成 威信 —— 个人素质 指导、协调、激励 带领——在群众前面 …… 一、品质理论 领导品质理论着重研究领导者的个性特征对领导有效性的影响。最初是心理学家开始研究的。该理论假定领导者具备某些特质，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。 20世纪90年代领导特性理论出现新的观点，认为：领导者确实具有某些共同的特征，但这些特性不是先天的，而是后天形成的。 请大家列举出一些公认的领导者。他们各自表现出哪些不同的特点？ 成功领导者的六项基本特质： 进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神。 领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任。 诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系。 自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。 智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题。 相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义。 完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。 二、行为理论 行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同领导行为对职工的影响，以便找出最佳领导行为的理论。 （一） 勒温理论 （二） 四分图理论 （三）管理方格理论 布莱克和莫顿认为，9.9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9.9型管理发展。 三、权变理论 领导权变理论认为，有效的领导行为应当随着领导环境的变化而变化，即： E=f(L·F·S)，E为领导的有效性，L为领导者，F为被领导者，S为环境。 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格，也取决于情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。 影响领导者有效性的环境因素 领导者与下属的相互关系：领导者与下属之间相互信任、相互喜欢的程度越高，领导环境越好，反之越差。 职位权力：一个领导者对其下属的雇佣、工作分配、报酬、提升等的直接决定性职位权力越大，对下属的影响力也大，领导环境越好，反之越差。 任务结构：指下属所从事的工作或任务的明确性和下属对这些任务的负责程度。如果完成的任务越明确，下属责任心越强，领导环境越好，反之越差。 提出了四种领导方式为： 命令型领导：领导者告诉下属应该做什么、怎样做及在何时何地做，它强调直接指挥 。 说服型领导：领导者既给下属一定指导，又注意保护和鼓励下属积极性。 参与型领导：领导者与下属共同决策，领导者着重提供便利条件和沟通。 授权型领导：领导者提供不多的指导或支持，由下属自己独立地开展工作、完成任务 。 M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿； M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工作； M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干； M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干。 结论——有效领导方式的选择方法 一、激励的概念 所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。 二、激励理论 1.需要层次论 需要层次理论理解和启示