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目标与绩效管理 杨小隆 您认为的“课程目标”和“学习期待” 您来这门课程，所期待学习到的内容？ 您学习后，要解决什么问题（公司、个人）？ 您以前如何看待“绩效评估”和“绩效管理”？ 您认为企业目前在绩效管理上存在的问题，改进的方向？ 培训过程的共同纲领 尊重任何发言人，不打断别人的发言 尊重与自己的观点相反的竞争对手 积极参与讨论，分析，永远不当旁观者 忘记自己在组织中的头衔和权力 自己贡献观点，加入讨论是第一位的 没有明白的一定要问，直到明白怎么做 集思广益 建筑过程中工人们有明确的目标吗？ 是什么样的目标，是怎样产生出来的？ 房主有自己明确的房屋愿景吗？ 房主的愿景目标藏在哪里？ 建筑工人是否于房主进行了目标的沟通？ 双方对于目标是否达成完全的认同？ 认同的差距是怎样产生的？ 对我们现实工作中的绩效管理有何启示？ 伊利集团的“绩效价值链” 伊利集团的“绩效达成”模式 伊利集团的绩效辐射方式 伊利集团2005年目标绩效管理的咨询和建议 《目标管理》与《KPI科学绩效管理》的结合 《结果导向》和《过程管理》的合理关注 “企业绩效管理”和“个人职业发展”的平衡考虑 规划公司愿景目标 目标管理的年度循环流程 头脑风暴审核我们的绩效评估（参考评估表） 备注：绩效管理和评估对公司的意义 有助于企业最大效率的赢得市场竞争力 有助于企业的长期发展 有助于帮助企业判断作出公平薪资决策 保持发展高绩效的人才 有助于界定有效的工作行为 有助于训练缔造出强于对手的人力资源 备注：绩效管理对于员工的意义 明确自己的竞争优势和个人价值 明白自己的不足（能力，技术，行为） 明确组织的发展方向和战略目标 可以决定自己的职业生涯方向，目标 能获得公平，公正，有效的工作评价 符合自己贡献的工资，奖励和发展机会 自己对自己的行为于业绩负责 业绩管理的条件（组织成熟度） 公司的行业属性？其成熟度是否具备？ 企业愿景：核心竞争力，核心价值观 企业的战略目标和使命宣言 组织机构，职位分析，职务说明 人力资源哲学和公司标准行为准则 人力资源政策：员工核心竞争能力 人力资源管理：吸引，保留，激励 绩效管理的三种形式 何为目标管理 根据MBA权威管理专家steven robbins:《目标管理》和目标设置理论的最大区别，就是强调全员参与式管理，人力资源民主管理，不是如同往常，有上级给下级制定任务，下级被动服从，接收评估，而是共同进行目标的制定，认同和协议式过程管理。个人发展目标成为组织的管理曾层成员目标之一。 单纯进行绩效考核的误区 绩效评估不能代替绩效目标管理 绩效目标管理的核心是双向认同 企业，是否建立了明确的业绩标准？ 这些标准能否分解到各个线性部门？ 薪酬制度是否支持业绩激励型管理？ 管理人员能否与员工沟通，督导，激励 有没有阶段性绩效反馈？ 业绩视角不同的目标困扰 回顾您企业的年度经营目标 全公司的“战略目标” 财务目标和决策层手中的主攻方向 公司的使命宣言和市场战略 总经理的业绩压力和挑战 绩效责任和年度经营“最底线”目标 公司的发展目标：企业员工行为目标 计划任务管理VS目标管理 凭借预算和计划 凭借总司令的目标 常规的岗位分工 一岗多能，团队配合 固定岗位职责说明 个人的职业发展目标 上级下达的具体行为 目标的共同协议 表现评估重在行为 业绩评估重在绩效 不强调过程检查 强调“过程管理者” 不强调督导反馈激励 强调经理的领袖责任 员工被动执行 员工：MBO的主人 制定目标的“聪明”原则 Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 通过努力能够完成 Result oriented 结果为导向 Time bound 有时效的 目标分解的注意事项 重要的是，各部门和人员不应当在董事会批准实施的公司目标外，另立工作目标 目标的分解：按照本部门的工作职能落实贯彻最高领导人的目标 参照上级的个人目标（如果是合理分解后的最高目标分摊部分），制定自己的目标 纳入时间框架 目标分解的步骤 公司有总战略目标了吗？ 您部门在企业完成自己目标中的地位？ 量化全公司的目标为部门阶段性目标 分摊后的公司目标落实到所有部门 部门将分解后的公司目标分派