目标管理与绩效考核.pptVIP

《目标与绩效考核》 Drucker德鲁克 Today’s supervisor may be an excellent manager in face-to-face relation with his men. But he is not being prepared to manage through setting objectives, through organizing work and jobs, through planning—in other words, through managing a component rather than through personal relationship.现在的经理大多擅长与下属面对面的关系，而拙于通过目标设置、资源整合和工作计划来管理。即，借助要素而不是借助人际关系实施管理。 三大能力分配 Drucker德鲁克 Setting objectives, organizing, motivating and communicating, measuring and developing people ……They apply to every manager and to everything he does as a manager. They can therefore be used by every manager to appraise his own skill and performance, and to work systematically on improving himself and his performance as a manager.设置目标、组织、激励和沟通、评估和发展员工……这些步骤适用于任何管理者的任何工作。管理者可以用这些步骤评估和系统提升自己的管理技能和绩效。 领导人的专业性很强，但很多领导人没有经过培训就上岗了。 目标竞争型文化 对组织目标有清晰认知。 组织本身不需迅速改变，决策集中在上层。 关注对顾客提供满意服务。 压力传递：把愿景转换成可度量的任务，计划详尽、目标明确。 以成败论英雄：评价员工达到这些设定任务的业绩，承诺给与特定回报。 分目标：以职能制结构为主，信息按层级开展，由一个或多个权力中心进行控制。 培训目标：提高员工绩效。 市场目标取向 绩效闭环 拟订计划 绩效考核是管理者手中的缰绳。 组织实施考核反映了管理者的工作态度。 员工的绩效就是管理者的绩效。 计划是绩效管理的第一个步骤。 长期战略规划 年度营销计划 新产品上市计划 质量改善计划 …… Drucker德鲁克 If the manager is controlled by the objective requirements of his own job and measured by his results, there is no need for the kind of supervision that consists of telling a subordinate what to do and then making sure that he does it. there is no span of control.如果下属受控于自己的工作目标和结果，对下属工作的直接指挥和监控就不再必要。管理幅度亦不复存在。 三种类型计划 例行型：日常管理计划 目标型：项目管理计划 问题型：问题处置计划 不同阶层主管的计划 计划的起点 客户导向、职责导向； 组织目标分解：目标、要求、战略、策略； 部门工作职责：职责、工作重点、我该贡献什么； 日常工作：需要改进的工作、需要加强的工作等； 未来需要：人才培养、技术开发、管理提升等。 上一考核周期未完成和需要改进的目标。 计划中的沟通 向下属传达这些需求。 讨论制定工作目标和计划： 理解 认同 明确 共同 确定资源的投向和重点工作项目。 分工：个人目标 从主目标分解出次目标和措施； 把任务交给最适合的人去完成； 让下属了解你的期望； 下属：留有余地； 上级：落实； 对策：给出格式或样本； 对策：SMART原则。 SMART原则 Specific action 行为明确 Measurable 可衡量 If you can’t measure it, you can’t manage it.不可衡量，便不可管理（Robert Kaplan David Norton） Attainable 可实现 Relevant 职责相关 Time-bound 时间限定 SMART示例 错误：清理部门的业务受理流程。 正确：8月