第七章：员工培训课件.pptVIP

 第一节：员工培训概述 1. 定义 是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动 2. 培训的意义 3. 培训开发系统是企业HRM体系的子系统，是重要组成部分： 4. 我国学者彭剑锋教授：提出HR培训与开发的系统模型，主要以企业战略与核心能力为导向的培训开发系统。 两大核心：企业战略与经营目标；员工职业发展需求 三个层面：制度层面；资源层面；运营层面 四大环节：描述企业培训开发机构组织一次完整的培训开发活动必须经过的一系列程序步骤 企业的前途通过对员工的培训来保障—德国西门子公司 举例：西门子公司坚持由公司自己来培养和造就人才，由早先车间培训到各类专门培训学校、专业培训老师。在国外拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设50余种专业；全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习多达15万人。公司每年投资6亿——7亿马克用于培训及购置最先进的培训设备。培训课程涵盖了业务技能、交流能力和管理能力等，增强了企业与员工的执行力和竞争力。 第二节：有效培训系统的设计 一、开展培训需求评价：即确定是否有必要培训的一个过程 1. 组织分析：确定培训是否与公司战略目标相符以及是否能够与公司愿意在培训上花费的时间与金钱保持一致。 上级和同事的支持。培训取得成功的关键要素在于：受训者的上级及其同事对于受训者参加培训活动要持有一种积极的态度，帮助受训者将所学知识运用到工作实践中。 公司战略 培训资源。企业有必要弄清楚自己是否有充足的预算、时间和专业人员进行培训。 如一家公司正在对其下属的一家工厂里安装计算机的制造设备，它可以采取哪三种方法解决懂计算机雇员的需求问题？ 要做到以下三点： 通过确认现行企业经营战略来确保公司在培训活动方面分配足够的预算 确保雇员得到相关主题的培训 确保雇员所受到的培训数量是恰当的 管理名言： 管理是一种严肃的爱,培训是最好的福利 高层管理者：做正确的事; 中层管理者：正确的做事 ;执行层人员：把事做正确 “无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色” 。IBM公司对培训的投资力度很大，要占每年营业额的1%—2%，每名员工每年至少会有15—20天培训时间。 2. 人员分析：帮助管理者确定培训是否合适以及哪些雇员需接受培训 3. 任务分析：它所得出的结果是对工作活动所进行的描述，其中包括雇员所要完成的工作任务以及成功地完成这些任务所需的知识、技能和能力。 任务分析分为四个步骤： 选择需要被分析的工作 通过与有经验的雇员、他们的上级管理者进行访谈和观察，得出当前工作岗位上需履行的任务的初步清单。 查证或者确认初步列出的任务清单 确定成功地完成每一项任务所需的知、技能或能力。可通过访谈或问卷调查法搜集 本节案例： 一次徒劳无功的培训 李先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司老总很开明，不久就批准了李先生的全员培训计划。李先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元培训费。 培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是李先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而李先生对于此番议论感到非常委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？李先生百思不得其解，“不应该呀，在当今竞争环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀。” 为什么这次培训成了“走过场”呢？ 二、确保雇员做好接受培训的准备 培训的准备程度：一是雇员是否具备为了学习培训内容并且将其运用到工作之中所必须具备的一些个人特征；二是工作环境是否有助于学习且不妨碍工作的业绩。 管理人员应当确保员工的学习动机尽可能地高