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第三章企业组织结构
第三章 企业组织结构 组织含义 组织结构设计 组织的变革与发展 第二节 组织结构设计 基本问题 管理幅度 集权与分权 部门化 基本原则 基本形式 1.定义:管理幅度(或称管理跨度),指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度与组织层次的关系:组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言,组织层次与管理幅度成反比关系,在组织人数不变的情况下,管理幅度宽,则组织层级少;反之,管理幅度窄对应于较多的组织层次。 高层管理者因要处理大量复杂的问题,管理幅度应小一些,而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现,在组织的高层,管理幅度一般为4-8人,低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人)以便对下属严密控制。 2.管理幅度的重要性: 它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用,组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成,使得管理幅度变宽和组织层次减少,组织也日益由高耸型走向扁平化。 集权与分权 集权:指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上; 分权:则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上 现实中,没有绝对的集权,也没有绝对的分权 集权 集权强调组织权力的统一和完整使用,有利于政令统一,形成较强的组织合力,统筹利用组织资源 但过分集权不利于发挥下级的积极性,易使组织的长期绩效受到影响,也不符合当代民主化的大趋势;同时,对大型组织而言,过分集权会降低组织的适应能力,使高层管理者陷于日常事务之中,并降低决策的质量和速度 分权 分权的标志:组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广;整个决策过程较为分散;下属决策受控制的程度低 分权能激发下级的工作热情和责任心,可增加组织的灵活性和适应能力,有时还能提高决策的质量和速度 但有可能出现各自为政的现象,不利于维持组织政策的完整统一 注意一点:权利下放后,管理者的责任并没有下放给下属。 影响集权和分权的主要因素 经营环境: 变动 稳定 业务活动的性质:灵活性和创新 常规 组织的规模: 大 小 空间分布: 广 窄 决策的重要性: 小 大 管理者的素质: 普遍较高 反之 对方针政策的一致性要求和现代化控制手段的使用情况 组织的历史和领导者的个性的影响 直线职权、参谋职权和职能职权 直线职权(下达命令的权力)是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级——下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层,从而形成了一条指挥,如下图 参谋职权 当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后,直 线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、 方法来处理工作中庞大的信息,使工作保持高 效和顺利达成目标。为此,需配置参谋职权来 支持、协助工作,提供建议,以减轻直线人员 的信息负担。下图可说明组织的直线职权与参 谋职权之间的关系。 职能职权, 是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的部分权力,大部分是由业务或者参谋部门的负责人来行使。(或者:是直线部门的管理人员将原本属于自己的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使,从而使参谋人员不仅具有参谋职权,还有一定的直线指挥和控制的权力 )介于直线职权与参谋职权之间,是组织职权的一个特例。 如何看待非正式群体? 正式群体和非正式群体 管理者要充分认识非正式群体的作用,注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡,可以倡导、支持和关心各种非正式群体,使其发挥积极的作用,使人们相互协作,提高工作效率。 组织设计的基本原则 劳动分工(work specialization ) 统一指挥(Unity of Command ) 职权与职责(authority and responsibility ) 管理幅度(Span of Control ) 部门化(Departmentalization ) 1、劳动分工(work specialization ) 传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为,分工程度越高,工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况,应用劳动分工总能产生更高的生产率。 管理情景 在某条交通流量很大的公
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