第九章建构新事业的组织.pptVIP

第九章 建構新事業的組織 本章大綱 9.1 高階管理團隊 9.2 建立基業長青的組織 9.3 組織的疆界 9.4 創業績效與平衡計分卡 9.5 新創企業的工作場所 9.6 一些可供創業家參考的人力資源管理實務 9.7 總結 高階管理團隊 組成高階管理團隊 維持高階管理團隊的效能 高階管理團隊運作的效益與陷阱 董事會 組成董事會的指導原則 組成高階管理團隊(1/6) 團隊的定義 一群擁有互補性技能的成員，彼此擁有共同的理念與績效目標，並且願意承諾採取一致的行動來達成企業的目標。 團隊是經由它所共同從事的產品而被串連起來的。團隊成員一起創造事物，而且對於彼此相互關聯的工作成果負有共同的責任。 高階管理團隊的延攬與組成，是從評估新事業營運所需之能力、經驗，以及人格特質開始的。並在籌組高階管理團隊的流程中，回答三項基本問題。這三項有關招募高階管理團隊的基本問題分別為：「高階管理團隊成員要由何種來源予以招募？」、「要用哪些篩選準則？」，以及「要提供哪些誘因給那些可能入選的成員？」 圖 9-1 創業家做為企業領導人的三種角色 組成高階管理團隊(2/6) 成員的來源 熟識者包含家族成員、朋友、現在與過去的同事。從熟識者當中挑選高階管理團隊的優點是，創業家已經與這些人建立了值得信賴的個人關係，並熟悉每個人的能力，可以加速在新事業創立初期的團隊成立與決策執行。招募熟識者當然也會有一些缺點，當經營環境發生變化，任用熟識者通常會帶來轉型調整上的心理包袱。 組成高階管理團隊(3/6) 不熟識者就是在新事業開始之前，不為創業家所熟知的人員。他們是具有做為高階管理團隊成員所需要的能力，或者先前曾擁有參與創業經驗的人員。創業家可以經由一些管道來找尋這些人才，包括：透過個人關係網絡、其他團隊成員的引介，或是透過公開招募系統。招募不熟識者可使高階管理團隊呈現多元化，不同背景的成員能夠提供創業家不同的新觀點、技能及經驗。僱用不熟識者最大的負面因素，就是大家缺乏先前合作共事的經驗，導致團隊發展需要一段比較長時間的磨合期。 組成高階管理團隊(4/6) 篩選的準則 如果要讓高階管理團隊成為一個高效能的群體，並為企業績效做出重要貢獻，那麼團隊成員就必須自己擁有稀少、有價值、難以模仿，以及不可取代的策略性資源能力，或者能夠協助新事業取得並部署具有上述四項特質的策略性資源。對創業家而言，個人性格特質與吸引力也是篩選高階團隊成員的一項重要因素。與互有好感的人員共事，心情將會比較輕鬆愉快。良好的夥伴關係可以讓團隊成員在和諧的氣氛下，共同建立一個舒適的工作環境。而在這樣的工作環境下，創業家與他的團隊才能有效地發揮全部的才能與創造力。 組成高階管理團隊(5/6) 文化的多元性 最後一項篩選準則主要是考慮企業對於地理差異與文化多元性的需求。由於背景與環境是影響個人認知的最主要因素，來自不同地區與文化群體的人會擁有不同的觀點。經由有效能的團隊運作，多元化與差異化的特質將會幫助企業因應多變化的內部及外部環境。將這些多元化成員的貢獻加以整合，可以使企業對於顧客、員工、市場，以及競爭者有更深入的瞭解，而且也能提高企業對於陌生環境的認識。由於新創企業大都投入在變遷幅度較大的新市場中，所以組成異質性團隊該是比較具有效能的。 組成高階管理團隊(6/6) 誘因 團隊組成的最後一項議題，就是提供成員加入團隊的誘因。誘因一般是以物質報酬與非物質報酬的形式出現。物質報酬包括：股權、薪資、額外津貼、福利等。非物質報酬也是同等重要的誘因。有些人加入新事業的動機是因為想要學習創業管理的經驗，以便能為他們自己未來創業的理想預作準備。成為高階管理團隊成員也是一種社會地位的提升，職位名稱與權力地位對許多人來說，也是一項額外的誘因。 維持高階管理團隊的效能(1/5) 高階管理團隊的招募只是一個開始。各種團隊都必須要學習如何共事，而且這個過程需要花費一些時間，尤其是那些由不同文化背景所組成的群體。 目標 研究顯示，對於企業目標具有共識的高階管理團隊，其經營績效要遠比不具共識的團隊為高。然而，高階管理團隊也會隨著時間而逐漸發展出自己的目標，不過這些目標仍需要在創業家所描繪的願景範圍之內。高階管理團隊形成子目標是必要的，因為子目標可代表團隊成員對於新事業使命願景的理解，具體實踐子目標也代表團隊集體努力的成果。 維持高階管理團隊的效能(2/5) 規範與價值 規範代表著團隊對於行為的共享標準，而價值則代表著團隊期待的產出。這些規範與價值的重要性如下： 凝聚力：認知到唯有使團隊獲益，才能讓個人獲益。 團隊合作：認同團隊合作所產生的成就，將遠遠超越個人成就。 公平：認知到報酬與升遷是建立在個人對於團隊的貢獻程度上。 誠實正直：在高階經理人與企業所有者之間的受託關係架構中，誠實與高道德標準將是經理人必須要遵循的行為規範。 維持高階管