第九章领导领导概述领导理论与领导方式领导理论的新观点.pptVIP

（1）第一象限，指导型(高任务一低关系)。适用于低成熟度的下属，这类下属往往既不愿意也不能够负担工作责任。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。 （2）第二象限，说服型(高任务一高关系)。适用于较不成熟的下属，这类下属往往愿意担负起工作责任，但因缺乏工作技能而不能胜任工作。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为，并且从心理上增加他们的工作意愿和热情。 （3）第三象限，参与型(低任务一高关系)。适用于比较成熟的下属，这类下属往往能够胜任工作，但不愿意领导者有过多的指示和约束。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 （4）第四象限，授权型(低任务一低关系)。适用于成熟度高的下属，他们往往具有较强的自信心、能力和愿望来承担工作。领导者应当适当授权，让其自主管理，领导者起监督指导作用。 4、领导参与模型 表9-2 领导参与模型的决策方式 决策方式 定 义 独裁方式Ⅰ(A1） 领导者独自做决定 独裁方式Ⅱ(A2) 领导者向下属取得资料，然后独自做决定，下属不一定被告知决策情况 协商方式Ⅰ(C1) 领导者以个别接触的方式让下属了解情况，征求下属意见并获取信息，再由领导者自行做出决定 协商方式Ⅱ(C2) 领导者和下属一起讨论问题，征求集体的意见和建议，但决定仍有领导者做出 集体决策方式(G） 领导者和下属共同讨论问题，一起提出并评估各备选方案，最后由集体来决定 领导者在决定采取哪一种领导方式时，可以根据七种不同的情景因素，对下述七个问题进行回答： 1、此决策是否有质量上的要求？如果有此要求，则领导者应当寻求提供一个能够达到所需质量的方案。 2、是否有足够的信息来做出高质量的决策？如果没有，让下属在一定程度上参与显然是合适的。 3、决策是否明确需要哪些信息以及如何获得？ 4、下属是否接受决策对有效地执行此决策很重要吗？如果是，那么就应当让下属更多地参与决策。 5、下属对领导者单独做出决策的接受程度如何？如果是否定的，那就应当让下属更多地参与决策。 6、下属是否明确此决策与实现组织目标的联系？ 7、如果采用所选的方案，在下属中是否会引起矛盾？ 第三节 领导理论的新观点 20世纪人们开始了对“领导”问题的研究，并把“领导”发展为一种科学，20世纪80年代以前创立的领导行为理论和权变理论都是以交换型领导行为为基础。领导行为常被理解为一种交易或成本—收益交换的过程。交换型领导行为理论的基本假设就是：领导—下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础的。交换型领导行为理论已得到了广泛的验证，这些理论都强调环境因素对领导行为产生缓冲效应的重要性，也注意到了领导—下属这对关系，并认为应运用综合性指标对其进行测量，以便能预测领导行为对个体的作用。 在领导理论方面，1978年，美国政治社会学家詹姆斯?麦格雷戈?伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，在他的经典著作《领袖论》中提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，伯恩斯正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。 变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。 其主要特征为： （l）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标； （2）集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围； （3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。 变革型领导行为应包含以下四个维度： 1．理想影响力（idealized?influence）。指能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，包括领导者承担风险、考虑个人之外员工的需求以及良好的道德品质。 2．鼓励性激励（inspirational?motivation）。指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，包含明确描述预期目标，而且该目标受到整个组织目标的约束，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神。 3．智力激励（intellectual?stimulation）。指领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务。 4．个人化考虑（individuallized?consideration）。指