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第四章 培训需求分析 PDCA：培训的关键环节 P（plan）即培训规划/计划； D（do）即培训的组织与实施； C（check）即培训评估； A（action）即培训工作的改进。 小故事 第一节 培训需求分析概述 培训需求的产生—状态缺口 影响培训需求的一些因素 工作调动 人事变更 绩效低下 案例A： 陈某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1998年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致陈某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排陈某参加相关的业务知识培训，让陈某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排陈某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 案例B： 小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。 看过以上两个案例，不知道大家有何看法？ 案例A：人力资源部主动与陈工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。陈工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致陈工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。 案例B：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的原因是：A工作态度没有转变过来；B没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。 在不同组织有不同的问题；同一个问题，不同组织也采取不同的解决方案；同一个组织的同一个问题在不同的阶段也有不同的方案。 培训应该根据企业在特定时期和环境的自身的情况，发现问题，找出问题的症结，通过区分可以通过培训解决的问题进行。 培训需求分析是在规划与设计培训活动前，由培训部门和人员采用各种方法与技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 它既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。 一、培训需求分析的作用 需求分析结果是培训计划和实施的依据 确认差距，揭示绩效问题的原因 确定培训的价值和成本 获得组织内部和外部的支持 为培训实施提供材料和信息 为培训评估提供标准 二、培训需求分析的特点 培训需求分析的主体具有多样性 培训需求分析的客体具有多层次性 分析的方法也具有多样性 分析的结果具有很强的指导性 三、培训需求分析的几个误区 注意力全部集中在个人的绩效差距上 一定从培训需求分析开始做起 只采集“软信息” 只采集“硬信息” 第二节 培训需求分析系统 一、组织层面的培训需求分析 依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素。 （一）组织目标 （二）组织资源 （三）组织特征 （四）组织所处的环境 二、工作层面的培训需求分析 工作的复杂程度 工作的饱和程度 工作内容与形式的变化 还可以分为一般工作和特殊工作 三、人员层面的培训需求分析 员工的知识结构 员工的专业(专长) 员工年龄结构 员工个性 员工能力分析 员工工作区域划分 从绩效角度的培训需求分析过程 培训需求分析主要通过考核员工和组织目前的绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。 参看以下模型： 2009年人力资源管理十大预言 第三节 培训分析方法 一、主要的培训信息来源P48 人员（个人、群体）、工作、组织 组织内部、组织外部 培训需求信息获取的一些方式 1.自我申报与自查 2.人事考核 3.人事档案 4.人员素质测评 5.调查 二、培训需求分析的主要方法 1.访谈法 （1）定义：是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求的信息。 （2）访谈时的注意事项 主要内容