管理方法与艺术管理的层次领域和过程.pptVIP

徐 谷 波 * 管理层次 管 理 的 层 次 * 《后汉书》中有文记载刘邦和韩信的一次精彩对话。 刘邦问韩信：“像我这样的人，能领兵多少？” 韩信说：“陛下能领兵十万。” 刘邦说：“而你呢？” 韩信说：“我是多多益善啊！” “多多益善，那你为何被我所擒？” “那是因为陛下虽不能领兵，却善将将（用将）的缘故。” 案例 * 刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这说明： A、张总不重视管理咨询 B、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况 C、张总可能过于集权 D、张总重视民主管理 案例 * 启示 管理分层次，不同管理层次职责不同 一定组织规模下，管理工作比较庞杂，而管理者的精力、能力有限，不可能也不必要事必躬亲 原 因 * 高层管理 中层管理 低层管理 战略管理 战术管理 作业管理 高层管理者 中层管理者 基层管理者 * 知识拓展 在现在的战略管理中，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。 　　 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。 * 举例 ——科尔尼咨询公司 * 管 理 的 领 域 * 管理：管资源、理业务 资源管理 业务管理 人力资源 非人力资源 下级管理者 终端执行者 人力资源管理 物质资源 非物质资源 物资 资金 能源…… 物资管理 时间管理 能源管理 信息 知识 关系 时间…… 信息管理 知识管理 关系管理 财务管理 生产 营销 采购 库存 研发…… 生产管理 营销管理 采购管理 库存管理 研发管理 * 注意 有些管理领域可以进一步细分，进行专项管理 有些管理领域可以合成，进行一体化协调管理 管理领域通常和组织的管理部门对应 每一个管理领域都有高、中、低层管理 * 管 理 的 过 程 * 管理是通过计划、组织、领导和控制等环节，经过不断地创新与决策，协调人力、物力和财力等资源以期高效率地达到组织目标的过程 * 计划：明确目标，设计并选定方案 组织：分工任务，设置部门、明确职责、联系方式 领导：指导、影响、激励、沟通，实现目标 控制：排除干扰、纠偏找差 解释 * 层次、领域、过程 三个维度之间的关联 * 管理的三维金字塔体系结构 * 战略管理 战术管理 作业管理 计划 5年内生产规模和产品结构的战略规划 年度基本生产计划和辅助生产计划 生产作业计划、物料需求计划和车间调度计划 组织 生产组织的总体设计，分厂设置，各分厂厂长任命等 各分厂内部的机构设置，如车间、生产科、物资科和质检科等 各车间、科室内部的机构设置，如生产线、班组、工段等，人员安排，岗位职责的建立等 领导 公司领导协调各分厂之间的关系，优化资源配置， 调动厂长的积极性等 各分厂领导协调各车间、科室的工作，调动基层干部的积极性 车间和科室领导协调生产过程中的人力、原材料、设备、时间等资源，使生产过程有序地进行 控制 检查生产规模、产品结构和质量等方面的发展情况，采取宏观调控措施 检查生产计划的执行情况，采取相应措施解决生产问题 检查生产作业计划和物料需求计划等方面的执行情况，及时采取调整措施解决生产作业问题 表1-1：管理过程和管理层次维度表 * 计划 组织 领导 控制 市场营销 管理 制定新产品开发、产品与服务、分销、促销、价格和销量等计划 营销网络布局，销售、促销、服务与新产品开发等力量整合与分配等 为完成营销目标和任务，进行动员、激励、指挥、调整，处理营销问题等 分析营销信息，对销售额、销售成本、销售价格、促销效果等进行控制 生产管理 制定生产系统长远规划、综合生产计划、物料需求计划、车间作业计划等 生产系统结构设计、组建和优化，生产管理人员和劳动力的配备等 进行生产指挥，协调相关部门关系，处理生产过程的问题和矛盾等 对生产调度、生产质量、库存量、生产成本和生产现场秩序等进行控制 人力资源 管理 制定人力资源的数量、质量和结构，制定人才招聘、培训、使用、晋升、调动等计划 岗位和职务设计、部门划分、管理层次与幅度优化、权力分配、人员配备等 说明人员招聘、培训和使用等任务的重要性，进行员工业绩考核、奖励和