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绩 效 管 理——HR三级认证 华南理工大学工商管理学院 周 霞 mewxia@scut.edu.cn获广东省首届哲学社科一等奖（2005年） 获广东省科技进步三等奖（2001年） 获广州市科技进步三等奖（2001年） 获广州市市长招标课题二等奖(2002年) 主要研究领域 人力资源管理 技术创新管理 主要从事: 企业管理咨询、培训 政府项目 一、人力资源管理中的绩效管理 人力资源管理 资源、 市场规律、 配置、 收益 趋势 绩效与薪酬相关 绩效门槛 绩效与晋升相关 为员工指方向 为企业发展提供支持 二、绩效管理的内容 人力资源部在绩效管理中的角色？ 方案的设计与修改； 实施计划的制定与监控； 培训； 咨询与辅导； 达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考核的认同、理解和操作的熟悉。 2、绩效考评 指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 绩效管理系统的设计、运行与开发 (一) 2.1绩效管理程序的设计 知识要求 绩效管理程序的设计 制度设计 内容设计 总流程设计(宏) 考评程序设计(微) 对绩效管理系统的认识 国内:目标设计/过程指导/考核反馈/激励发展 （1）目标设计 ——包括结果目标和行为目标 主要针对具体的工作岗位职责而设计，考虑组织发展目标和部门目标。 （3）考核反馈 ——包括结果考核、行为评价（360度反馈评价方法）和绩效面谈； （4）激励发展 ——包括薪酬调整（绩效工资的设计方法、分配方式）和培训发展（考核中存在的问题） 国外:指导/激励/控制/奖励 能力要求 ?绩效管理总流程的设计 五个阶段：准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发阶段 考核者的培训 2）、绩效考评方法的选择 因素： 管理成本 工作实用性 工作适用性 3）确定各类人员的绩效考评要素和标准体系 4）对绩效管理的运行程序的要求 时间的确定 程序的确定 保持绩效管理制度和系统的有效性和可行性: ㈠获得高层领导的全面支持 ㈡赢得一般员工的理解和认同 ㈢寻求中间各层管理人员的全心投入 2 实施阶段 1、通过提高员工的绩效增强核心竞争力 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 评估第五 2、收集信息与资料累计 3 考评阶段 1、提高绩效考评的准确性 可能出现的偏差 偏松 偏紧 HALO ERROR 做考分离 偏差原因： 标准缺乏客观性和准确性 考评者不能坚持原则 观察不全面，记忆力不好 程序不合理、不完善 政治性考虑 资料数据不准确 2、保证绩效考评的公正性 ● 公司员工绩效评审系统（监督、对策、复查、仲裁） ● 公司员工申诉系统（发表意见、约束、减少矛盾） 3、考评结果反馈 反馈的目的是提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。 4、考评表格的再检查 指标的相关性检验 标准的准确性检验 表格的复杂简易程度检验 5、考评方法的再审核 4 总结阶段 1 对企业绩效管理系统的全面诊断 绩效诊断的主要内容: 1）绩效管理制度 2）绩效体系 3）绩效考评指标和标准体系 4）对考评者全面全过程 5）对被考评者全面全过程 6) 对企业组织 主管的责任 1)月结会 2)年度会 3 掌握面谈技巧 有效考核系统的特征 2.2 绩效管理系统的运行 知识要求 ● 绩效面谈的种类 → 绩效计划面谈—初期 → 绩效指导面谈—中期 → 绩效考评面谈—末期 → 绩效总结面谈—完成 基于面谈的过程和特点 单向劝导式 双向倾听式 解决问题式 综合式 能力要求 绩效问题的产生原因 系统故障 由于方式方法、工作程序等设计和选择的不合理不得当； 认知理解故障 考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障 提高绩效面谈质量的措施方法 面谈准备 面谈计划/收集资料 提高面谈有效性措施(要求): （1）具有针对性—对事不对人 （2）具有真实性—经过核实和证明 （3）具有及时性—及时反馈 （4）具有主动性—主动寻求信息反馈 （5）具有能动性—促进