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決定激励力的三因素 High Expectancy (Worker knows that if they try, they can perform) High Instrumentality (Worker perceives that high performance leads to outcomes) High Valence (Worker desires the outcomes resulting from high performance) High Motivation 斯金纳的强化理论(1956) 强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。 根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。  强化理论具体应用的一些行为原则如下：（1） 经过强化的行为趋向于重复发生。 　（2） 要依照强化对象的不同采取不同的强化措施。 　（3） 小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。 　（4） 及时反馈。 　（5） 正强化比负强化更有效。 第十一章、沟通 一沟通与沟通过程； 二沟通类型； 三沟通网络； 四沟通障碍及其改善． * 有效利用非正式组织 首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。 通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。 9.2 直线与参谋 组织中的管理人员是以直线主管和参谋两类不同身份来从事管理工作的，他们的作用不同，对组织活动的展开和目标的实现是必要的。 直线关系 含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。 直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。 参谋关系 含义：随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在企业的运用，企业活动的过程越来越复杂。组织和协调这个活动过程的直线管理人员，需设置一些助手，利用不同助手的专门知识来弥补自己知识的不足，来协助他们的工作。这些具有不同专门知识的助手通常成为参谋人员。 特点：参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。虽然直线主管会授予他们部分职能权力，但是，他们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。 直线与参谋的关系 直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。 直线与参谋的矛盾 从直线经理方面说，他们认为参谋干预了自己的工作，对他们不满；由于参谋人员只有服务和建议的权力，对直线经理的工作没有任何约束力，因此，直线人员对参谋的作用忽视，使参谋的专业知识不能得到充分的利用。 从参谋人员的角度来说，会因为直线主管的轻视而产生不满。 引起直线与参谋矛盾的原因 直线管理者对参谋人员的抵触；高层主管对直线下属的支持。 参谋人员过高估计了自己的作用。 正确发挥参谋的作用 明确职权关系 授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件 9.3 委员会 委员会是集体工作的一种形式。组织中存在多种多样的委员会，他们在综合各种知识，促进信息沟通，加强操作人员与管理人员之间以及管理人员，特别是高层管理人员之间的协调，发挥着重要的作用。 运用委员会的理由 综合各种意见，提高决策的正确性。 协调各种职能，加强部门间的合作。 代表各方面的利益，诱导成员的贡献。 组织参与管理，调动执行者的积极性。 委员会的局限性 时间上的延误 决策的折衷性 权力和责任的分离 提高委员会的工作效率 审慎使用委员会工作的形式 选择合格的委员会成员 确定适当的委员会规模 发挥委员会主席的作用 考核委员会的工作。 第九章、领导 一领导的定义，领导与管理者； 二领导效能； 三领导理论； 一领导的定义，领导