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浅 谈 品 质 服 务 贺建华 高品质服务 = 高回报 品质服务过程中需要注意的几个问题： 品质服务管理的第一原则-----黄金律: 对待内部客户要象对待外部客户一样. 换言之, 除非组织内部自己有良好的服务品质, 对于 客户才会有优良的服务。 公司目标的拟定是非常重要的。它告诉员工公司重视什么，员工们也能知道他们的贡献是否重要，受到肯定。 公司的目标必须前后一致，确实遵循，而且必须由上而下。服务全面性的，否则将沦为浮滥的主意和口号，中看不中用。 拟定服务策略，将之书面化，大家有目共睹，并聆听员工和客户的意见。让组织事先演练测试，在全面推行策略之前，有可调整的机会。 而不能只停留在服务的理念上，然后放任员工自由发挥，每个人都按自己的方法去做，结果只会像划桨方向不一致的小船，只能在原处打转-----一切未改变。 授权在品质服务中的意义： 案例： 有一个旅馆的故事和授权有关。 一位先生走进一家旅馆，柜台的服务小姐胸前别着一枚印着 “是的，我能” 的胸章。这位客人问服务小姐是否可以送他一枚。她回答 “不，我不能。” 然后她说：“这是上面规定必须配戴。很抱歉，我没有多余的胸章可以送你。”她不能做到公司希望她做的事情。她未得到授权。 案例： 某餐厅规定客人点菜后十五分钟内必须上菜。侍者心里想着，手册上说十五分钟。然后虽然在十五分钟内上菜，但是客人似乎觉得服务不够快。侍者考虑 “是否该送一盘甜点表示歉意呢?” 没有得到授权的员工，在这种情况下不知道该怎么办，或许心想已经达到标准，不必再送甜点招待。 得到授权的员工，会看客户的反应自行判断。他会先考虑客户，而不是一心只想到规定。这位侍者不必担心取悦客户会违反规定。授权表示能让客户满意。 客户满意与员工满意有着正相关的关系，同时员工也可以说是一种产品。 克拉克就说过：“我们一直说要提升品质，但是提供服务的员工如果不够品质，所有的硬件都只是空壳子。 训练从员工的招募开始。通过招募过程，来教导公司的服务文化。 招募时，新员工的人格特质是最重要的，而非专业技术。专业技术是可以传授的，训练却无法改变一个人的本质。 如果我们每次招募新人时，都严格挑选服务倾向的人，逐渐公司的员工也开始注重服务。 授权也是从选择员工开始的。 优秀的员工只是一群被鼓励后，敢做不寻常事情的普通人。训练只是强迫重视他人需要的工作态度，而不应该只顾自己的需要。这种态度只有在一种工作环境下得以创造和维持，那就是服务文化。 客户的抱怨会造成公司惊人的浪费和损失。 得到授权的员工可以减少这种损失。他们可以迅速甚至立即解决客户的问题：客户因此会继续光顾，甚至比以前更为忠诚。 一个未经授权的员工，在相同状况下可能会说：“我去找经理”或是“我需要经理的签署”，因此会造成延误。客户心理会嘀咕着，失去等待的耐性，想着下次绝对不再上门光顾。 像结婚蛋糕式的多层组织结构，将使授权难以实现。对客户要求的反应速度，主要是依赖对员工授权的程度而定。反应速度则是服务差异化的关键。如果连最简单的事也必须逐级呈报(例如退货)，让客户等待，那么将会阻碍沟通，降低服务传递的速度，最后导致成本上升。 建议制度是品质服务中最重要的观念。 创造鼓励执行员工建议的正式制度，可以将各种服务过程融合在一起。 品质服务的每一个层面：承诺、领导、投入、设计和团队合作，都充分反映在建议过程之中。 员工的建议受到重视，他们才会认同组织。 案例： 员工在工作场所中对改变的态度的测试。 分两组按照指令改变工作方式 。第一组的人员被叫进办公室，然后被告知即将进行的改变。接着回到工作现场，变更操作方法。第二组的人员，则是与管理阶层共聚一堂，坐下一起讨论该如何改变作业程序，才能达到最好的效果。每个人都提出自己的看法和意见。 在一个月的观察之后，第一组的生产力最低。员工与主管之间出现敌对状态，大家牢骚满腹。第二组的生产量先是下跌，后来又向上攀升，超过原来的水准，员工与主管之间合作愉快。 成功对于个人或是企业而言，主要是要看其他人作何想法。成功不是永远的。 相反地，卓越(excellence)欲是恒久持续的。因为它完全靠自我肯定，不