服务管理对企业级应用的重要性(精品).pptVIP

服务管理对企业级应用的重要性 并不能因其是新的而且是套装的就忽略基本的业务准则 集成专家 传递商业价值 议程 企业级应用生命周期 供应商的承诺及市场分析人员的评论 服务管理如何支持企业生命周期 案例探讨 结论 定义 在本讲中，EAS（Enterprise Application System）是指企业级的套装应用系统。比如： 企业级应用生命周期 业务演变历程 企业级应用生命周期 规划 实施企业级应用的战略意图 演变 实施进程的推展 运营 业务对已实施企业级应用的依赖 企业级应用客户的特征 应用不仅独特而且可能经过客户化了 期望支付最小的支持成本 可观的licence费用 可观的新技术设施投资 从套装系统供应商处获得战略建议 对完全依赖应用的高度焦虑 期望更有效地管理复杂数据 第三实施方可能会继续跟进 流程和技术交织在一起 实施后随即产生变化 提供标准化和业务灵活性的跨国实施 创建更可靠的支持行业标准实践的应用软件 业务驱动—企业级应用基础上的业务 战略层 确保业务持续运营 预期并利用新的商业机会以保持竞争力 最大化ROI 优化组织能力 利用业务重构 运营层 达到服务目标 管理运营风险和复杂度 提高用户满意度 柔性响应快速变化的需求 提高运营效率 控制内部和外部成本 维护客户化知识和相关技能 供应商的承诺及市场分析人员的评论 供应商承诺的是 极少的IT支持即可成功地支撑业务运营中的应用套件 提供一线支持的内部专家队伍有助于决定在大型实施项目中所出现问题应该提交给供应商还是内部支持团队 供应商提供的售后服务支持是跟license费绑定的，而且: 不熟悉任何客户化部分和接口部分 一般提供基于互联网的远程支持 更好的支持需要更高的有偿服务等级 客户需要按人天制付费才能修改“标准系统”外的问题 升级信息是标准化的，并不怎么适应每个客户的实际情况 Gartner对SAP的评论是 SAP所提供的支持最好是作为三线支持服务 根据实施情况客户最好自己提供一线和二线支持 有选择地对支撑日常运营的服务进行战术外包是有利的 这些服务包括特定的SAP技能、系统管理以及最终用户的桌面支持 从长远观点看待外包合作伙伴关系并实现自助式人员安排；比如可以根据实际情况象全职人员那样随时获得关键资源 优化所有使用SAP组织中部署的正式问题解决流程。对此ITIL的相关流程是个良好的参考。 确保保存了所有支持事件和问题的详细记录。这些历史数据对与SAP的后期接洽至关重要。 移动效率界限 Nelson Hall-市场对ERP的要求 支持、升级和优化服务-使用必威体育精装版版本的不到1/3但都认识到升级的好处 在组织内进行推广 改善投资效益 提高服务水平 提供面向未来商业挑战的平台 EAS生命周期中的服务管理 服务规划：实施的战略意图 战略层 立项 流程变革决策 未来组织设计和能力规划 运营层 建立应用架构和进行应用筛选 选择实施团队和供应商 设计实施过程 最小化变革过程中的业务中断 确保未来应用和流程的可管理性 服务规划管理 服务演变：实施推展 战略层 确保有效的后期投资 预算压力 上线时业务可持续性风险 时间压力下的折中选择 运营层 满足上线期限要求 保留适当的错误和问题 按预期满足用户 拓展业务和IT团队 避免业务变动 服务演变管理 服务运营：产生业务依赖 战略层 明确预期收益 锐意进取 标杆对比与成果评估 改善决策过程 运营层 非常高的服务期望 处理越来越大的复杂性 降低错误和问题级别 建立显著变更的沟通渠道 降低成本 保持所需技能 控制支持和变更 服务运营管理 企业应用管理服务组件概要 案例探讨 EAS服务战略与模式-全球化的EAS 采用ITIL流程 强调全球支持组织的设计 本地、核心、核心+外围模式 ITIL流程在全球的工作机理 规定本地、外围和核心团队的职责 考虑时区和语言问题 根据预定的电话请求、问题和变更数目确定职员安排 CRM/ERP中的服务战略和变革过程综合 软件选型之前就要面对复杂的有多个客户化接口的CRM/ERP程序 提供高层组织结构的战略 假定的ITIL流程 强调转包战略 基础设施和应用支持在运营模式中如何进行转包 内包，外包，有没有雇佣保障条款，部分还是全部 服务和转包战略一般用于风险评估和过程规划 EAS内部专家队伍的设计和支持 支持SAP实施 支持服务运营 按照服务运营的模式进行设计 外部资源补充内部管理和运行 Xansa EAS运营上的共享服务 为28个客户在全球的10,000个最终用户提供支持团队 个性化-知晓所有客户化和接口、定制服务水平、指定服务语言 多种沟通渠道-门户、电话、传真或者email 在产品专家的帮助下使用通用流程，并通过共享服务降低成本 定制的升级、产品扩展和优化等方面的独立建议 联络供应商 专注于商业利益