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Fudan University Fan Xiucheng 第2单元 服务利润链 案例 简卡尔森（Jan Carlson）与SAS航空公司 看一下我们的资产负债表。在资产方面，你可以看到有多少多少架飞机值多少多少钱。然而，你错了：我们是在自己欺骗自己。在资产方面，我们应该填的内容是，去年我们的班机共有多少愉快的乘客。因为这才是我们的资产——对于我们的服务感到高兴并会再来买票的乘客。 什么是决定企业盈利性的关键因素？ 20世纪70年代中期，管理界著名的PIMS研究发现：质量和市场份额是决定赢利能力的最重要因素。 由此促进了全球范围的质量运动。 尽可能地争夺市场份额也被视为企业界的金科玉律。 利润、增长与顾客忠诚度 90年代初期，哈佛商学院教授Sasser同美国BAIN咨询公司的弗雷德·赖克尔德等通过研究发现，这一结论存在一些明显的例外。经过对许多企业一手资料的分析，他们发现顾客忠诚度在决定利润方面比市场份额更重要。在所分析的企业中，当顾客忠诚度上升5%时，利润的上升幅度将达到25%到85%。因此可见市场份额的“质”（用顾客忠诚度来表示）远比PIMS的市场份额的“量”重要。 顾客忠诚度成为盈利的决定因素。 顾客价值——服务利润链的中心 服务利润链的中心是顾客价值等式： 为顾客创造的服务效用+服务过程质量 价值= —————————————————— 服务的价格+获得服务的成本 顾客价值等式说明：可以通过增加服务效用和提高服务过程质量，或者降低价格和服务获得的成本，来提高服务价值。通过价值等式，将顾客和员工联系起来。 顾客忠诚驱动利润和增长 顾客保持率与利润增长 160 单位:百万美元 95%的保持率 140 120 税100 90%的保持率 前 80 利 60 润 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 年数 Customer Lifetime Value 顾客终身价值 顾客忠诚循环 Sasser和弗雷德·赖克尔德通过对服务企业的研究，发现了一个与高利润和快速增长密切相关的因素--顾客忠诚度。他们仔细探讨了顾客忠诚度的决定因素，诸如顾客满意度、让渡给顾客的产品和服务价值等，这些都成为服务利润链中的一部分。 能力循环 Schlesinger在综合Heskett 、Sasser的成果的基础上，采取激励措施鼓励Au Bon Pain的经理们充分发挥想象力，为顾客提供不同的服务，以赚取超额利润，并实施了“合伙人/经理计划”，与经理们平分超过协定数额的利润。该计划取得了非常好的效果， Schlesinger据此总结出一系列的观点。后来Heskett等人仔细研究了这些观点，并称之为“能力的循环”，这也成为服务利润链的重要组成部分。能力循环所蕴涵的思想是：对公司感到满意的员工一般具有更高的忠诚度和生产率。 员工能力循环 联结顾客满意与员工满意的“满意镜” 更多的重复购买 更熟悉顾客的需求 及满足需求的方式 更愿意抱怨 更多的服务失误 补救失误的机会 更高的 更高的 顾客满意度 员工满意度 更低的成本 更高的生产率 更好的结果