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软件项目组织计划编制 矩阵制组织形式特点 项目管理强调的重点是，项目经理个人负责管理项目以保证项目在规定费用之内按期完成； 由于项目组织覆盖于职能部门之上，因此人力资源管理方便，且项目可充分利用职能部门的技术优势； 对客户反应迅速； 项目决策权力需要在项目组织和职能部门二者之间平衡从而带来一定困难； 多个项目之间优化项目目标是矩阵制的一个优点但也由此带来项目之间的资源竞争从而互相影响； 由于项目人员至少有两个上级：项目经理和职能部门经理，容易造成上级命令的不统一，从而带来管理混乱。 本章内容提要 软件团队管理概述 4.1 软件项目组织计划编制 4.2 软件项目团队人员的获取 4.3 软件团队建设 4.4 案例分析 4.5 本章小结 4.6 复习思考题 4.7 4.3 软件项目团队人员的获取 　　　通过组织计划编制过程决定了软件项目所需的人员之后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员。 项目经理的确定 确定与指派项目经理是项目启动阶段的一个重要工作。 项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，对项目进行全面的管理。他的管理能力、经验水平、知识结构、个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。 项目经理的工作目标是负责项目保质保量按期交付。在项目决策过程中，项目经理不仅要面对项目班子中有着各种知识背景和经历的项目管理人员，又要面对各利益相关方以及客户。 软件项目团队人员的获取 对项目经理的主要要求 在本行业中某一技术领域中具有权威，技术过硬； 任务分解能力强； 注重对项目成员的激励和团队建设，能良好的协调项目小组成员的关系； 具备较强的客户人际关系能力； 具有很强的工作责任心，能够接受经常加班的要求； 应更注重管理方面的贡献，胜过作为技术人员的贡献。 软件项目团队人员的获取 项目团队人员的确定 在项目经理确定之后，项目经理就要与公司相关人员一起商讨如何通过招聘流程获取项目所需的人力资源，这种招聘过程可以是面向内部员工，也可以面向社会人力资源。 对软件项目团队中成员的主要要求： 具备特定岗位所需的不同技能，这可能是设计、编码、测试、沟通等能力； 适应需求和任务的变动； 能够建立良好的人际关系，与小组中其他成员协作； 能够接受加班的要求； 认真负责、勤奋好学，积极主动，富于创新。 本章内容提要 软件团队管理概述 4.1 软件项目组织计划编制 4.2 软件项目团队人员的获取 4.3 软件团队建设 4.4 案例分析 4.5 本章小结 4.6 复习思考题 4.7 4.4 软件团队建设 软件项目团队的组建 软件项目团队的组建工作包括：团队成员的到位和项目组内部的组织结构、角色分配和任务分工。 团队规划主要包括： 人数要求 技术能力要求 业务能力要求 各类人员的比例 需要强调的是必须明确技术能力和业务能力的要求，以及各类人员是否需要通过培训以达到技术能力或业务能力的要求。 软件团队建设 微软项目开发团队举例 软件团队建设 软件开发项目组的主要成员是具有一定专业知识的技术人员，为了更好的发挥这些人员的作用，项目的管理人员应注意以下几个原则： 人尽其才 公平原则 透明原则 给项目成员提供尽可能多的培训机会 正确处理人力资源的风险问题 软件团队建设 控制人员风险 以较低的代价进行及早的预防是降低人员风险的基本策略，具体来说可以从以下几个方面对人员风险进行控制： 保证开发组中全职人员的比例，且项目核心部分的工作应该尽量由全职人员来担任，以减少兼职人员对项目组人员不稳定性的影响； 建立良好的文档管理机制； 加强项目组内技术交流； 对于项目经理，可以从一开始就指派一个副经理在项目中协同项目经理管理项目开发工作，如果项目经理退出开发组，副经理可以很快接手。一般只建议在项目经理这样高度重要的岗位采用这种冗余制的策略来预防人员风险，否则将会大大增加项目成本； 为项目开发提供尽可能好的开发环境。 软件团队建设 团队合作 团队意识 就是团队成员为了团队的整体利益和目标而相互合作、共同努力的意愿与作风。 团队意识的内涵 在团队与其成员的关系方面，团队意识表现在团队成员对团队的强烈归属感与一体感； 在团队成员之间的关系上，团队意识表现为成员间的相互协作从而形成有机的整体； 在成员对团队的事务上，团队意识表现为团队成员对团队事务的尽心尽力和全方位投入。 软件团队建设 团队合作的指导方针 作为一名团队领导，我将： 避免团队目标向政治问题妥协； 向团队目标显示个人的承诺； 不用太多优先级的事物冲淡团队的工作； 公平,公正的对待团队成员； 愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题； 对来自员工的新思维和新信息采取开放的态度。 软件团队建设 作为一名团队成员，我将： 展示对于个人角色和责任的真实理解； 展