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第二章 运营战略 背景资料 在当今市场竞争激烈的环境中，产品价格、产品质量、快速交货能力、服务以及顾客的满意度已成为企业赢得市场竞争和用户的主要竞争优势。正是因为如此，从20世纪70年代中期开始，西方发达国家（主要是美国）中的大中型企业越来越多地把生产运营管理从职能管理的层次提升到战略性的运营管理层次，并在企业组织机构中建立起了有效的生产运营战略管理系统，以帮助最高层管理者制定生产运营战略。另外，也有许多小企业亦开始制定生产运营战略，并取得了很好的效果。 《中国制造业发展研究报告2007年》 学习目标 理解运营战略的概念、内容和地位 理解运营战略体系与逻辑结构 掌握运营战略要素及内容 理解运营战略的制定 案例：香港利丰----没有工厂的生产商 案例：香港利丰----没有工厂的生产商 香港利丰集团起源于广州的华资贸易 (1906 - 1949) ，利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。 于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司，是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。第二次世界大战期间，利丰暂停贸易业务。1943年，随着创办人冯柏燎先生去世后，业务移交给冯氏家族第二代。截止到2012年，集团旗下有利亚﹝零售﹞有限公司、利和集团、利邦时装有限公司、利越时装有限公司、利丰贸易有限公司。 利丰的精神：积极进取，不断认识并争取有利于客户和自身进步的机会；以行动为主导，对客户、供应商及职工的需求作出快速的决定。 利丰的最终目标：在产品采购、销售、流转的各环节建立全球性队伍提供多元化服务，利丰成员有效合作，共达目标。 利丰企业集团不断的创新管理、创新产品、创新市场。一业深化，拉长产业链，做大、做精、做强，满足市场需要，造福社会。 案例：香港利丰----没有工厂的生产商 作为一家香港历史最悠久的贸易商，利丰集团再次祭起并购大旗。12月20日，利丰集团宣布，计划以大约27亿港元(约合3.47亿美元)收购香港上市的汉登集团控股有限公司。“利丰计划通过这起收购进军大众休闲时尚品牌这一不断增长的领域，并扩大利丰在台湾、韩国、中国大陆和东南亚等主要亚洲市场的存在。”利丰在给港交所的一份声明中表示。 很明显，利丰集团未来的重点在亚洲，而这家没有工厂的“生产商”曾经最经典的案例就是为可口可乐生产圣诞节促销产品。2001年，可口可乐公司找到一家香港的合作伙伴，要求生产一款用于在圣诞节期间促销可乐的圣诞树玩具。这棵聚乙烯制成的圣诞树约莫1英尺高，消费者积攒一定数目的可乐瓶便可兑换此赠品。 这个任务看起来多少有些“疯狂”，因为可口可乐市场部人员提供给这家香港公司的只是一个初步的想法和一张草图。要知道，从草图变成质量过关的产品要经过设计、塑造模具、生产、质检等多个环 案例：香港利丰----没有工厂的生产商 节。此外，产品生产出来之后还要坐船35~40天，方可从香港运输到可口可乐总部。最终，这家香港公司还是出色地完成了任务。从设计到生产最后送到客户手中只用了10周时间。 万家响应机制 可口可乐公司定制的圣诞树工艺颇为复杂：圣诞树的底座有辆小火车，树上点缀着的彩灯，以及可乐瓶、圣诞老人和北极熊做装饰。当电源开启后，圣诞树会响起音乐，树干中会有一盏白色小灯旋转发光，灯光通过装饰物将舞动的星星、可乐瓶、圣诞老人等形象投射到墙上，圣诞树底部的火车也将环绕运行。 从生产角度，这棵圣诞树涉及塑料模具的开发和电子元件的采购，仅塑料的配件需要上百种模具。按照正常的生产速度，至少要一年时间才能生产出这样的产品，而客户需要在圣诞节的前一个月抵达目的地，再加上路上的运输过程，留给利丰的时间不多。 为了极大程度降低客户的成本，利丰迅速将此项目进行了分解：在 案例：香港利丰----没有工厂的生产商 中国香港进行圣诞树的加工，因为这里有熟悉的工厂和合作默契的供应商;在中国台湾进行电子元件的采购，因为那里有中国最好的芯片制造商。为了节省时间，利丰找了香港三家毗邻的工厂进行圣诞树的生产，便与其共享技术和物料。三家工厂开足马力同时生产，提前了进度。 而利丰集团自己做的工作就是生产管理，密切监督三家工厂生产的品质、进度，为的是让三家工厂生产的产品一模一样，“就像一家工厂生产出来的一样”。此外，利丰集团还制定了紧急预案：一旦电子元件不够用，公司立马派员工乘飞机去台湾直接购买。因为，与因物料短缺而引起的停产相比，200美元的机票钱简直是小菜一碟。 “这个案例能反映出利丰供应链管理模式的特点，它没有自己的工厂，而是通过将订单分解到不同的供应商来完成产品的制造，利丰把控整个供应链的关键环节”。利丰发展(中国)有限公司及研究中心高级经理林至颖告诉记者。 案例：香港利丰----没有工厂的生产商