理解业务流程再造的意思.doc

理解业务流程再造的意思 介绍 业务流程再造（BPR）是90年代以来最有影响的管理运动之一，就像80年代的质量运动一样，它使管理的关注点转移到业务流程和运营中。虽然因为企业的注意力已经从 “缩减规模”转移到企业成长，业务流程再造看起来已经不再是美国流行商业杂志中的标题或封面，但是再造的概念还是全世界任何公司改进组织的驱动力。 当对业务流程再造的赞美之词逐渐减少的时候，人们很自然地会问到底哪种规则可能会比较持久一点，这些规则是怎样和以前的流程管理知识相联系的。业务流程再造的概念已经由Michael Hammer和James Champy（以后就简单地称他们为HC）在他们1993年他们销售量最好的《再造你的公司》中确定了。HC提出了两个独立的原则： 一方面，他们阐明了业务流程设计的原则。在实践中，他们提倡工作的重新整合，推翻了任务专业化和劳动力分工的趋势，事实上，这些趋势从早期的工业革命时就已经开始了。 另一方面，HC提倡在实施新流程设计和相关组织结构时的动态改变，反对递增的或进化论的方法。很多管理者对于“再造”这个词最可能想到的是有Hammer和Champy提出的改变管理方法的大胆实践。 虽然变革管理是当今动荡的竞争环境中一个非常重要的话题，但是它预示公司需要知道： 哪个流程需要改变 这些流程应该怎么改变 任何可行的改变应该如何评价 这篇文章暂时不讨论变革管理，而集中精力讨论从事上面三条所需要的业务流程设计原则。 再造你的公司 在《再造你的公司》一文中HC详细描述了业务流程再造的四个主题： 流程的定位 创造性地使用信息技术 雄心和抱负 打破惯例 我们重点强调前二个主题，这两个主题主要关注流程的设计。现在先搁置后两个主题，这两个主要涉及的是变革管理。 流程的定位 图一是对HC的文章中有关流程的定位的总结。流程定位意味着重新考虑一个业务流程，并思考这些重新考虑过的业务流程如何影响“新的工作环境”。HC详细描述了九条再造（或重新考虑）流程的原则： 图一、Hammer和Champy的流程设计原则 在自然次序下执行流程的步骤，就是说按照自然的工作流程来做，而不是因为特殊任务而产生的人为工作流程。 简化控制程序就是取消非价值增值的任务，因为这些任务会对有限的资源提出没有必要的需求。 把冲突减少到最少，就是减少外部联系的信息点和对流程产生的影响。这样可以极大地降低妨碍流程的不一致信息的风险——就像相互冲突的紧急订单一样。 任务合并，就是指派不同的任务给同一个人，这样可以省略掉很多接手的程序和避免出现一些沟通上的问题，还可以减少延迟和他们造成的重做。根据HC所说，“再造流程最基础的特征是取消装配线”。 工人们做决定，结合了前面的管理活动和每个人的工作，这些工作代表了一定层次的决策制定，这样可以进一步取消流程中非价值增值的任务。 多维流程形式，允许用一个流程来满足不同细分市场的不同需求。这样特殊的资源就可以用于做一些困难的任务，而普通的资源则用于做标准的任务。 选择最有意义的地方工作，就是为了达到更高的效率，甚至可以跨越组织的界限，为客户和供应商做一些事情。 混合的集中化/分散化，就是当可以同时保持整体信息更新和控制的时候，允许局部的决策制定，例如，当场签订的销售合同。 场合管理者，为客户提供了一个唯一的协调界面，“即使他不对整个流程负责，也要按照好像真的一样”向客户提供服务。 再造流程将改变组织内工作的性质。HC把这个称为“新工作环境”，在这个环境下，需要重新考虑流程改变后，组织的很多其他方面。业务流程的基本改变有： 组织上 从功能定位到流程定位 从等级制组织到平行组织 工人的能力和角色上 从简单一维工作到多维工作 从控制到授权 工作准备 从培训到教育 绩效测度 从活动转向结果 从职业生涯进步标准 从绩效到能力 组织的文化和价值观 从保护到生产 执行官的角色 业绩的保持者到教练 然而，把这些改变都仅仅看成是流程再造的结果就会误导读者了；但是这些在本质上都是流程再造可以达到的。工人在没有获得做这些额外工作的能力之前，不能履行整合的工作或制定决策。类似地，没有合适的以客户为目标的绩效测度（和个人活动相关）标准，工人们就可能转而追求狭隘和机能不全的目标。最后，在一个委托了决策权的分散流程中，是不可能完全监控每个人的贡献的。如果文化和价值观没有产生有责任的行动，分散化和委托可能导致滥用职权。 创造性地使用信息技术 信息技术在业务流程再造中经常扮演重要角色。HC强调说：“一个把技术和自动化等同起来的公司不可能再造成功。”“一个先寻找问题，然后找到技术解决方案的公司也不会成功”。创造性地使用技术要求组织用技术来使他们自己完成重新思考他们流程的任务，而不仅仅是改进或自动化现有流程。 如果你已经看了流程再造的九条原则，你就会快速发现信息技术在业务流程再造中的