预算kpi培训.ppt

二级计划——项目实施主要的八个步骤 一、项目启动 1、启动培训 2、明确组织 3、确定访谈计划 二、调研 1、访谈 2、问卷调查 3、财务数据分析 4、诊断报告 三、组织设计 1、产出线、资源线框架 2、产出线、资源线职责设计 四、确定一级目标 1、确定核算原则 2、08年下半年经营目标及分解 3、工作重点和价值导向 4、初步确定特殊激励和战略补贴原则 5、初步确定公司一级预算和KPI 6、初步分解公司KPI 五、产出部门预算 1、预算辅导 2、初步质询 六、职能部门预算 1、预算辅导 2、初步质询 七、预算质询、修订 1、预算质询 2、一、二级预算修订 3、KPI分解、关联修订 时间 八、KPI公示、签责任状 1、预算KPI公示 2、一级预算修订 3、KPI分解、关联修订 4、责任状签署 7月2日 7月20日 8月3日 7月13日 7月27日 8月10日 项目运作方式 授人以渔 首先培训核心项目组成员 考试掌握方法 核心项目组成员辅导各部门业务主管 领导小组共同评审 项目每周例会和简报： 每周五下午进行周总结和下周计划 发布项目简报 谢谢！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 内部资料 注意必威体育官网网址 内部资料 注意必威体育官网网址 Doc No: RDMU 2008-7-5 预算KPI培训 北京楚星融智咨询有限公司 项目目标和任务 项目原理、工具和方法 项目组织、计划和工作方式 目录 预算KPI要解决的问题 使命愿景与战略及实施计划匹配 保持稳定的利润增长率下核心竞争力的持续提高 公司的战略和各级计划能变成KPI层层落实并能监控 业务计划与预算及绩效测评和奖励能关联互动，而不是孤岛式的分立 积累经验数据库及时的预警和修正公司的运营 企业在市场充分竞争情况下持续发展的必要条件 必须达到的四个财务指标（与国内、国际竞争对手相比） 销售收入及增长率：评价公司的规模 新业务在销售中所占的比例：评价公司的的可持续发展 人均创造利润及增长率：评价公司的利润和效益 人均成本降低及降低率：评价公司的管理水平 必须达到的核心竞争力指标（与国内、国际竞争对手相比） 产品收入及利润结构的合理性 区域收入及利润结构的合理性 客户群收入及利润结构的合理性 人员结构的合理性 中高层职业经理的管理职业化和责任心及使命（企业做强的基础） 各级管理者制定预算KPI容易犯的通病： 预算不是自上而下制定，自下而上修订的，而是由部门发起，下级报到上级后，双方讨价还价，资源永远不够用； 预算不是与产出活动相匹配的，而是搞平均主义，不是强调增加产出活动的预算，减少非产出活动的预算； 业务计划与预算脱节，预算是一套，业务计划、执行与监控是另外一套； 业务计划与公司战略关联性不强； 各部门制定KPI过程中缺乏协同和配合，不能有效减少非产出活动。 项目目标及6项任务 梳理企业的产出价值链，建立产出线与资源线相互配合的责任架构； 基于历史数据分析和业界经验，制定基于核算的预算原则； 根据战略规划及需要解决的问题，辅导确定2008年下半年经营目标、工作重点、价值导向、战略补贴和特殊奖励政策。 根据公司年度经营目标和预算原则，形成公司一级预算和公司级KPI； 根据一级预算辅导完成产出线各部门和支撑部门预算，结合公司级KPI进行分解关联，形成各部门KPI； 根据预算、KPI和奖励原则形成并签署高管及重点团队责任状，落实责（目标）、权（资源）、利（激励）。 梳理产出线和产出活动，基于目标和产出活动匹配资源和激励，提高产出，降低成本。 项目交付件及最终成果 编号 模块 交付文件和最终成果 1 产出线与资源线组织设计 《XXXX产出线与资源线组织架构图》 《XXXX产出线与资源线各部门职责》 2 预算 《公司历史费用结构分析及08年度核算原则》 《2008年度工作重点》 《一级预算模板》 《公司08年度一级预算》 《产品线和市场销售二级预算模板》 《08年度二级预算》 《三级预算模板》 《08年度重点部门三级预算》 3 KPI 《08年公司一级KPI》 《公司KPI库及主要关联图》 《各产品线和市场销售的二级KPI》 《各部门的二级KPI》 《各部门的三级KPI模板》 《责任状模板》 4 预算质询会 辅导召开预算质询会和KPI沟通会议 项目目标和任务 项目原理、工具和方法 项目组织、计划和工作方式 目录 核算、预算、KPI的3项核心思想 基于核算的开放式预算（财务分析＋业界经验） 基于产出活动配置资源 业绩目标、费用预算和薪酬激励——责权利统一 原理、工具、方法——10项 基于产出流程与活动的组织设计 业务管理、预算管理和绩效管理三位一体模型 战略绩效管理的五个步骤 KPI的三个来源 KPI分解的平衡计分卡四个