麦肯锡给联通作的项目的一部麦肯锡给联通作的项目的一部分麦肯锡给联通作的项目的一部分麦肯锡给联通作的项目的一部分.ppt

今日议题 今日议题 宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素 公司远景目标的要素 举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略 今日议题 麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点 1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键 2、要成功起动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格； 2.2 形成增长的决心； 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力； 3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。 长期保持领先对任何企业都是一个挑战 要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，铸造投资者的信心 MCI均衡发展3个增长层面，实现了远高于竞争对手的收入增长 企业应该避免以下六种不健康之层面 1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑 2、以核心业务为代价，过分强调增长 3、过分重视核心业务，而没有新业务 4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金 5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务 6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展 均衡发展三个层面的关键议题 麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点 1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键 2、要成功起动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格； 2.2 形成增长的决心； 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力； 3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。 争取增长的资格 优良的营运业绩：诺基亚，1990—96 诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道 作出增长的决心 诺基亚通过年报宣布增长的雄心 吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会 增长的七个自由度 建立能力平台，取得增长的动力 持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式的演进的过程 实现增长应具备的能力 增长阶梯动态 迪斯尼的发展就是一不断发展其台阶组合的画面 持久的增长也要求新旧产品间顺畅的衔接转换 麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点 1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键 2、要成功起动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格； 2.2 形成增长的决心； 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力； 3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。 赢得持久的增长必须形成新的企业文化与系统 不同发展层面的系统化的业务管理模式 麦肯锡三层面增长理论对于中国企业的启示 尽管总体市场不够成熟，不少中国企业正在为持续发展做出巨大努力 海尔增长的三个层面 海南航空也在作出这样的努力 中国企业在寻求增长和发展过程中，面临一系列的战略选择和困惑，往往可持续性不强 可持续性发展对中国企业的第一个启示---突出核心业务，为营造今后的主业而实施元化 第二个启示---企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行 第三个启示---中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场 第四个启示---中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇 今日议题 制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题 第一维度：何处竞争 第二维度：如何竞争 第三维度：何时竞争 某网络公司实例 今日议题 业务单元业务计划的主要内容 市场规模分析 行业的未来市场发展趋势 本公司的竞争优势及弱点 公司无形资产状况分析 行业竞争分析 业务发展的市场选择 业务的客户分析 未来的业务选择 未来的战略举措 业务单元五年经营及财务预测目标 与前一年战略目标的比较 今日议题 通过建立财务模型分析未来的营运及财务状况 业务模型将显示各情况下的财务预测 并预测各情况下的业务状况 业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务目标，并为公司价值评估奠定基础 用严格的管理流程推动业绩增长 财务预测计划 根据战略规划与财务预算制定下一年的指标 具体的实施计划 然后根据指标进行人力资源管理，主要包括业绩评估、建立薪酬及机理机制 业绩评估 薪酬和激励机制 企业 核心业务 实施的远景战略 海尔 ? 电冰箱/冰柜 进入电脑生产和生物技术