麦肯锡-----太平洋电机团诊断启动会文件麦肯锡-----太平洋电机集团诊断启动会文件麦肯锡-----太平洋电机集团诊断启动会文件麦肯锡-----太平洋电机集团诊断启动会文件.ppt

确定扭亏为盈，高速增长的战略目标和成功途径 上海太平洋机电集团 启动会内容 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排 太平洋机电目前是一个由多家企业组成的生产各类纺织机械的集团 主要设备 面对挑战，集团制定了雄心勃勃的发展计划 目前之境况 然而，要实现销售和利润目标，太平洋面临着巨大的挑战和相应的机遇 市场挑战 因此，麦肯锡和太平洋合作寻求获利发展的机会 第一阶段目标 在五个星期*内评估太平洋集团销售与利润增长目标的可行性 为太平洋纺机业务的发展及进入非纺机业务市场指出成功方向 启动会内容 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排 实现企业增长是最好的管理良方 太平洋纺机业务增长潜力关键议题 如何强化和促进太平洋核心业务的增长？ 寻找并确定改善机会的方法 集团公司或控股公司总部实现增值的手段 确定太平洋非纺机业务增长潜力议题分析 太平洋应设定什么样的非纺机业务目标？ 第一步，判断太平洋可以进入的新产品市场 太平洋加工能力评估 内部“头脑风暴”讨论 潜在新业务客户访谈 竞争对手访谈 国外经验借鉴 潜在合作伙伴筛选 第二步，评估各市场潜力 最后，结合太平洋竞争能力评估筛选出优先发展的市场 太平洋竞争地位 市场定位 是否有足够的生产技术水平 是否有合适的合作伙伴 批发经销渠道 我们将以此制定目标和企业计划 启动会内容 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排 麦肯锡的价值观 我们同客户开展工作的方式 这样一种联合工作方式的意义 我们的项目小组以团队合作形式来解决各类问题 卓有成效的团队协作 麦肯锡的既定角色 成为高绩效小组的关键 有序但重点突出的方式／方法 完善的工作分配，满足项目／个人的需求 公开探讨，实事求是解决问题。根据结果，进行评估 严谨的程序 解决问题的一般误区#1 误 区 影响 启动会内容 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排 解决问题的基本方法–“七步成诗” 第一步 - 陈述问题 其它方面：问题的背景情况 第二步–分解问题 逻辑树的三种类型 第三步– 消除非关键议题 漏斗法的具体实施方法 消除非关键问题通常比较困难，因为每个人（如太平洋机电高级管理层，麦肯锡合伙人）都有其特别钟爱的议题 让每个人预测一下他们分析的结果（若你无法想象最终结果，或不知道如何使用结果，这个分析不需做 ）  给每个小议题按轻重缓急1至3排序1为最高，3为最低,近期工作中只做1和2（并不代表有的小议题将不被考虑-如果时间允许仍会做）  整个小组共同参与整个项目过程 第四步-制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法 不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体分析、明确资料来源  同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 有序的工作，使用80/20方法按时交付 只制定将来2至 4周的详细工作计划。不要写万宝全书 优秀的项目研究规划 第五步–进行关键分析 评注 不要拘泥于“数据”– 追 究 “我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点 第六步 – 综合结果并形成结论 两种交流方法 工具#1:在工作的初期，促使“一个星期找到答案 ” 说明 运用“情况–复杂性-解决方法” 在一周内找到答案的适用 工具#2:利用金字塔式的结构建立基本案例 建立金字塔式结构有不只一种情况 步骤7–沟通 解决问题的基本方法–“七步成诗” 启动会内容 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 麦肯锡解决问题的七步法 工作计划与近期安排 工作计划和今后步骤 双方都抽调最强实力来形成强大的第一阶段诊断联合小组 初步需要收集的数据(包括太平洋集团和其下属的六家企业*) 1、财务数据(1995-1998年) 资产负债表、损益表、现金流量表 初步需要收集的数据 4、销售/营销 国内和国外的经销网络结构 顾客数目分布(按地区和销售额) 主要客户名单 访谈活动要求 最初阶段的访谈对象 应该承认，目前太平洋机电在主业与新的增长点各方面都处于“危机”，类似企业国际上也曾有不少 这些企业通过形成新的经济增长点，实现了高速增长