目标管理第二部分-目标的制目标管理第二部分-目标的制定目标管理第二部分-目标的制定目标管理第二部分-目标的制定.ppt

大幅度提高本公司产品的市场占有率。 应于2002年使本公司在国内的市场占有率提升至30%。 力争我们的产品在新世纪打入国际市场。 应于2002年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2005年时，使本公司的外销占总销售的24%。 我们准备大幅度提高我们的生产能力。 2002年时使本公司的生产能力从年产量35万件扩充至年产50万件。 * 有一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑公司，公司规模不大，五十人左右。公司经过多年的打拼，在本地区小有名气，并占有一定的市场规模。制定了这样的目标：公司根据第二年销售额的预测（公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标，因此，将其营业额的预测定为上一年度的两倍），并将这一销售额自上而下，分配到每一部门，再由各部门分配到每位员工头上，取消了原执行的按销售比例提成制度，改为未完成任务时只有极低提成，超额完成任务则有巨额提成。 但员工在仔细分析后发现，由于该公司所处市场环境竞争加剧，公司产品优势逐渐丧失，公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小，并且公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要，几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。多数员工产生了“被愚弄”的情绪。一年之后进行核算，全公司没有一个人能得到高额提成，核心销售人员流失殆尽。两年后，该公司已濒于倒闭。 * 可分析下豆扣袖三型人的目标 * 比如一个导购，你让她使用标准的普通话，这是我们的岗位要求，和服务有关联，即学标准普通话这一目标与提高服务工作水准这一目标直接相关。若你让她去学6sigma，就比较跑题了，因为导购学习6sigma这一目标与提高服务工作水准这一目标相关度很低。 * 有用 存在 抛弃 负重 发展 打击 振兴 创建 禁闭 * 开会 * * 1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。后来他道出了成功秘诀：我刚开始总是把我的目标定在终点，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。后来，我改变了做法。比赛前，我要看一遍比赛路线，并把沿线比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一棵大树；第二个标志是红房子……这样一直画到终点。比赛中，我就一百米的速度奋力向第一个目标冲上去，又以同样的速度向第二个目标冲去……四十多公里的赛程轻松跑完了。 * 目标：为所有的老员工安排进一步的管理培训 目标：在三个月内给所有的老员工进行一次现代化企业管理培训，培训完成后，学员的评分达到８５分以上。 培训的案例 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化，实在不行流程化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。 　 smart管理的Measurable原则告诉我们 SMART原则 A 是 attainable 可达成性，可完成性 挑战性 美国假日酒店 凯蒙斯·威尔逊 先生于1952年创建第一个假日酒店，不到20年间，他就把假日酒店开到了1400多家，遍布全美国高速公路可以通达的每个地方，并走向全世界，从而使假日酒店集团成为世界上第一家达到10亿美元规模的酒店集团。 后来公司的业务范围扩展，将原定的“旅馆业务”，扩大为“旅行业务”。为了执行这些任务，酒店曾经购买了一家大的汽车公司和一家轮船公司。但是后来，又没有能力经营和管理好这些企业，到1978年不得不放弃了这些业务。 1988年8月，BASS公司和国际假日酒店集团签署协议，并于1990年完成收购。 BASS公司为假日酒店集团制定了公司发展全球性品牌的战略新方针，而后假日酒店加强并调整市场的推广，同时扩大自己的酒店种类和服务种类。 smart管理的Attainable原则告诉我们 目标要根据企业和自身的资源特长来制定，不要把业务范围和目标范围规定的太宽或者太窄，一定要切合实际，具有可实现性。 同时，目标是要能够被执行人所接受的，目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！ SMART原