《总经理财务管理—突破绩效瓶颈》.doc

《总经理财务管理—突破绩效瓶颈》 课程背景：中国经济新常态下，原材料、劳动力价格不断上升，竞争越趋激烈，利润越来越薄，如何降本增效，提高企业竞争力? 如何从企业内部挖潜提升绩效?没有人可以对抗趋势，互联网经济已蓬勃发展，冲击到大量传统企业的生态环境，如何转型?如何进行战略重构?如何在进行产品服务和业务模式创新的同时，提升战略执行力?严格的制度与绩效考核本身并不能降低成本，只有现场的员工有意愿去降低成本，成本才会下降，因此建立能够调动员工积极性与创造力用于降本增效的经营机制至关重要。我们希望本课程能融合获得竞争优势的中长期战略、调动全体员工积极性和创造力的经营机制、优秀的企业文化三方面，通过划分企业为独立核算的小规模利润中心、成本与费用中心，调动员工积极性去主动降本增效，结合企业中长期战略与年度预算，通过阿米巴经营让包括成本管控在内的各项管理工作变得简单。 课程收益：提升财务能力：透彻理解财务报表要素，深入分析财务报表。强化降本增效：建立调动员工积极性与创造力主动降本增效的经营机制。加强战略协同：建立战略执行平台，使公司所有资源达成战略协同。强化预算抓手：全面深入了解预算编制、预算执行、预算分析。突破绩效瓶颈：通过战略协同、降本增效机制，突破绩效瓶颈。 课程特色：全程案例教学，通过讲师提问、案例讨论分享、讲师深度点评，让学员在专注思考中潜移默化转换思维，掌握财务管理技能。 课程大纲：导言案例：一个董事长的绝笔信第一讲：通过财务报表透视企业运作导入：财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码，无数数据融合，最终投射到企业战略与竞争力。实际案例：美菱电器一、总经理如何通过财务管理企业的运作?1、资金循环与业务循环的关系2、财务与企业价值链的关系二、快速理解企业的三大报表三、三大报表与企业的关系解读1、摸清企业的底子：资产负债表2、画好企业的面子：利润表3、过好企业的日子：现金流量表四、财务报表的重要项目与经营难题1、货币资金：安全与收益2、应收账款：销售额与风险3、存货：无数企业的顽疾4、固定资产：巨大投入该不该5、资产规模：企业做大与固定成本6、负债率：财务杠杆与风险7、产品成本：如何控制五、通过财务比率透视企业经营状况1、偿债能力2、营运能力3、盈利能力4、发展能力六、通过财务报表透视企业战略与竞争力1、从企业收入看企业战略与竞争力2、从成本控制看企业战略与竞争力3、从毛利率看企业战略与竞争力4、从销售费用看企业战略与竞争力5、从管理费用看企业战略与竞争力 第二讲：通过现金流洞悉经营质量和风险导入：现金为王，苹果2015年三季度财报现金储备竟然为2057亿美元，如何平衡现金储备的安全与收益？如何做好现金流规划及财务杠杆的风险控制？这攸关企业的生死存亡与基业长青。一、资金循环与业务循环的关系二、现金流管理的窘境三、如何管理现金流?1、现金流管理目标2、建立资金预算管理制度3、建立信用管理及应收管理制度4、资金紧张与宽松型企业价值管理异同5、稳健与激进型资金管理风格利弊6、警惕高负债率，做好财务杠杆与风险平衡7、新业务投资现金流管理 第三讲：通过战略规划达到战略协同导入：没有战略的企业像没有灯塔的迷航，战略追求持续的竞争优势，但始终为客户创造最大的价值。制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”项目组织服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型巴组织制造业案例：美菱电器一、财务、业务、总经理的价值认知差异1、小组讨论： 财务、业务、总经理的价值认知差异：2、小组讨论：执行战略的障碍是什么?二、透析商业模型1、业务模型包括哪些部分?2、如何构建有效盈利模型?3、工业时代与互联网时代商业模式有何异同?三、企业中长期战略如何制定?包括哪些要素?讨论制定中长期战略，并与企业实际中长期战略对比。1、战略到底是什么?2、战略包括哪些要素?3、如何制定战略?4、如何进行战略管理?5、如何执行战略：平衡记分卡的应用 第四讲：建立利润倍增的经营机制导入：严格的制度与绩效考核本身并不能降低成本，只有现场的员工有意愿去降低成本，成本才会下降，因此建立能够调动员工积极性与创造力用于降本增效的经营机制至关重要。一、成本分类1、直接成本、间接成本2、变动成本、固定成本3、变动费用、固定费用4、历史成本、标准成本、预算成本二、盈亏平衡点与产品定价分析1、盈亏平衡点计算2、规模效益与产品定价分析三、战略成本投入与成本领先战略矛盾吗 ？实际案例：京东商城、格力电器1、讨论：成本管控是单纯削减成本吗？为什么？2