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7. 新产品开发 内容提要：为了确保业务战略和核心竞争力，制造类企业必须拥有较强的研发能力，产品更新换代，满足用户需求，包括： （1）现有产品所处的时期（成长期、稳定期、衰退期等）和寿命 （2）竞争对手的产品和新产品 （3）国际同类产品的趋势 （4）客户的需求 （5）本公司推出新产品的计划 （6）新产品的成本预测 （7）新产品的效益预测 （8）新产品的技术来源 （9）国外产品转移中国生产的计划 （10）转移产品的效益预测和整合效益分流 （11）新产品需要的新投资 表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字 8. 客户服务和保障 内容提要：本次战略规划应当是一个以客户为中心的战略，所以要有一定篇幅规划为了满足客户需求而采取的战略和措施。包括 （1）客户服务的方式和内容 （2）客户服务的流程和制度 （3） 表达方式：文字、表格、数据等 9. 组织、人力和激励规划 内容提要：分析当前的组织、激励和人力资源状况，提出3年人力资源需求，根据业务战略制订3年-5年人力资源规划、组织结构的设计和调整计划、激励机制的设计 表达方式：柱状图、曲线、饼图、表格、文字 麦肯锡人力资源规划的五个步骤： 招聘优秀人才 培训培养 业绩考核评估 员工职业生涯设计 人力资源需求计划 激励计划 组织结构 组织结构 10. 财务模拟 内容提要：模拟2003-2005年详细的三张财务报表、3年销售收入按照产品和市场的明细表、如果有可能模拟未来3-10年的损益表（为按照净现值法计算公司价值做准备） 表达方式：表格 2001 2002 2003 收入来源 产品 A 产品 B 产品 C 产品 D 总收入 销售成本 毛利 毛利率 制造费用 营业利润 利润率 广告促销费 EBITDA EBITDA/ 销售额 折旧 EBIT EBIT/ 销售额 利息 商誉摊销 所得税 净利润 净利润率% 附件(1). SBU投资价值分析 目的：为了配合上市公司配股或增发 准备材料的需要，在每年制订战略规 化的时候，编制《投资价值分析》， 实际上《投资价值分析》就是《战略 规划》的缩写本，内容包括“发展战略” 和“价值计算”二部分；同时借此机会 培养我们的员工 案例6—某公司价值计算 1. 市盈率模型 （1）股票市盈率类比法 2. 每股收益增长模型 （1）折现率确定 （2）每股收益增长率的确定 （3）股票价格确定 3. 贴现现金流模型 （1）股权期望收益率的计算 （2）债务成本计算 （3）资本结构分析 （4）加权资本成本计算 （5）公司价值计算 （6）单因素敏感性分析 11. 附件 附件(2)：SBU董事长致辞 目的：为了增强投资人的信心，上市公司的董事长在配合年报公告等时机，发表致辞，阐述公司的业务、业绩、战略、发展方向等 案例— 某上市公司董事长配合年报公告时在证券报上向全体投资人的公开致辞 2002年做战略规划时可以参考的资料 1. 《XX股份1998-2000年战略规划〉 2. 〈XXX股份1999-2001年战略规划〉 3. 〈MYU2000-2003年战略规划〉 4. 〈中国证券报〉、〈上海证券报〉历年关于〈XX公司投资价值分析〉 跨国公司的战略规划 咨询公司的报告 各类行业研究报告 核心竞争力分析报告 战略管理部已经形成的各种文件和格式 其他材料 （不赞成用教科书中战略规划的模式） * 愿景：创造人类绿色、安全的生存环境。 定位：未来3-5年，以磷化工为基础，实现硫磷钛产业 的嫁接，产值由目前的12亿达到50亿，磷化工进 入世界前三位，钛化工成为全国第一。 * 三、公司的价格和成本是否具有竞争性？ 评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。 成本差异可能的来源 1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样。 2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。 3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样。 4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。 5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。 6、前向渠道分销成本不一样。 7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。 考察 1、用来将公司的价格和成本与竞争对手的价格和成本进行标杆学习； 2、用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性； 3、用来揭示公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致； 4、用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改善。 价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力并将这些能力充分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的