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2010下半年-系统集成项目管理工程师- 上午题 下午试题 1、【解析】 【对问题1的解析】 因建设方无法在预定的时间内配合需求分析，因此承建方更新了进度计划，为了确保在新进度计划规定的6 月之前完成需求分析、6 月至 8 月期间在本单位内部完成系统设计工作，项目经理应该对项目的执行情况进行密切的监控，对项目进行绩效评估、对出现的偏差分析原因、制定针对性的纠正措施、将项目的进度及时通报、并在阶段末对项目进行及时的确认。 只有项目的目标、项目经理发生变动时，才考虑发布新的项目章程，而开发抛弃型原型是要浪费时间，耽误进度的。 博主建议在进度管理方面可以采取的头3个措施的顺序是： B、绩效评估 C、偏差分析 D、编写项目进度报告。 【对问题2的解析】 可能存在的风险：需求存在质量问题如遗漏、误解，系统设计工作闭门造车。 变更管理的主要步骤：走事先制定的进度变更流程；对进度变更的影响进行评估，对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；把评估结果报告有关的各方，由CCB批准或拒绝变更；确定项目进度已经变更；并书面记录下来变更过程以便对变更进行追踪。 承建方项目经理得到领导指示之后，控制相关变更的方法：对变更影响进行分析，制定相应的措施如计算出需要招聘的人数，对新人进行培训，加强对进度的监控，对出现的偏差进行分析并及时采取必要的纠正措施，记录变更过程以便追踪。 【对问题3的解析】 进度压缩在不改变项目范围，满足进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下，缩短项目的进度时间。 进度压缩的技术有赶工、缩小项目范围以及快速跟进。 招聘新人、加班加点属于赶工，这是最常用的办法，加快了进度，增加了成本，加班时间常了还影响质量和士气。 把项目工作外包出去属于缩小项目范围。这同样会加快进度，但增加成本，难以管理对外包工作的质量。 优化流程属于快速跟进。这种方法不会引起成本的增加，但要求项目经理有较高的管理水平 2、解析 本题主要聚焦于挣值分析。 对[问题 1]的解析 第5天末的PV、EV值分别为64000和25000，计算过程如下： PV = （2000 + 3000 + 4000 + 2000 + 1800）*5 = 64000 EV = 2000*5*20% + 3000*5*30% + 4000*5*30% + 2000*5*80% + 1800*5*50% = 2000 + 4500 + 6000 + 8000 + 4500 =25000 对[问题 2]的解析 AC = 85000 现在项目： 进度落后，这是因为SPI = EV/PV =25/64 = 0.39 成本超支，这是因为CPI = EV/AC =25/85 = 0.29 对[问题 3]的解析 对于进度落后，项目经理可以进度压缩技术如赶工、缩小范围、快速跟进，具体地措施有： 1.投入更多的资源以加速活动进程； 2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作； 3.减小活动范围或降低活动要求； 4.通过改进方法或技术提高生产效率。 对于成本超支，项目经理先分析原因，再找出针对性的对策如改进方法、优化方案、提高效率等。 对[问题 4]的解析 戊每天计划的工作量是：1800*7/7 戊的剩余工作量的预算是：1800*5*50% + 1800*2 要完成戊的剩余工作量，戊得每天完成：（1800*5*50% + 1800*2）/2 那么任务戊的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的 (2.5 + 2 )/2 = 2.25 倍。 3、解析 【问题 1】（4 分） 请从整体管理和风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。 以下答案仅供参考： 整体管理方面可能存在的问题： 1. M公司选择的分包商H 公司不合适，或签订的合同有问题。 2. 在制定项目计划时，小刘不应独自制定项目计划，而应让大家参与制定。 3. 没有进行合同管理，缺乏对分包商合同执行过程的监控，缺乏阶段验收。 风险管理方面可能存在的问题： 1. 小刘不能独自识别风险，应采取访谈、专家判断、头脑风暴、SWOT分析、检查表、图表技术等方法，在这个过程让组员参与。 2. 20%的预留没有确切的根据，或者仅预留20%的提前量来防范进度落后的风险是不够的，应对已识别的风险制定可行的应对计划。 3. 没有进行风险监控。 【问题 2】（3 分） 项目经理小刘为了防范风险发生，预留了 20%的进度提前量，在风险管理中这叫做（1）。 在风险管理的各项活动中，头脑风暴法可以用来进行（2），风险概率及影响矩阵可用来进行（3）。 以下答案仅供参考： （1） 储备金、或叫预留、或叫应急储备 （2） 风险识别 （3） 风险