雅居乐薪酬体系-华信惠悦.ppt

建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤 项目阶段回顾 项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理、工作分析，128个标杆职位评估及建立职等架构，薪酬体系审计等工作。 目录 新的职等架构（基于GGS评估）以职责为基础 职等：按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包含若干职级 职级：按照岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定 职位：也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级招聘专员等都是职位名称 基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值，鼓励员工专业成长和展现优秀业绩 雅居乐职位评估结果－职等架构 根据雅居乐集团组织架构、职业发展路线及行业惯例，划分4类职位类别，并规范职衔 对职等职衔体系的补充说明 雅居乐人岗匹配（套级）的原则基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬审计的基础 职级体系的维护 职等调整原则－职等调整基于职位职责的调整 对现有职位职等体系运作的观察 观察一: 虽然按照职位类别设置了不同的职位序列，但专业通道并没有发挥真正作用，很多职位从事专业技术的工作，但是给予管理类的职位 观察二:雅居乐的组织结构复杂，层级划分比较多，副职设置较多，需要区别不同的情况处理 目录 薪酬审计的两个关键点－薪酬与策略的联结、薪酬对员工的价值 华信惠悦薪酬审计框架－全面审视现有薪酬体系的有效性，确定企业整体薪酬策略 雅居乐薪酬审计分析的相关说明 本报告是基于以下市场数据进行分析： 本次薪酬分析选取的市场数据： 基于华信惠悦2007年房地产行业调研数据库中选择30家公司房地产及19家物业作为比对参考市场；在2007年数据的基础上对市场数据进行调整至2008年7月1日 2007年房地产数据参考日期为2007年4月1日，故对数据进行调整的时期为15个月 数据的调整采取2007-2008年行业实际薪资增长率为房地产2％，物业9％（扣除CPI之后的净增长） 雅居乐薪酬分析数据及信息来源： 以雅居乐项目组提供的2007年全年的职位信息及薪酬数据 以雅居乐高管访谈，中层及基层员工座谈会，小型问卷调查收集的信息 雅居乐的数据- 共有10814笔员工的有效数据 薪酬目标对比市场－房地产 薪酬目标对比市场－物业及会所 薪酬的组成部分的定义 薪酬竞争力相关的名词解释：－分位值(Percentile) 薪资比率（Compa-ratio) 目录 薪酬审计的整体发现总揽 薪酬审计的整体发现总揽 薪酬审计的整体发现总揽 主要发现1：雅居乐处于快速发展，较高的利润率表现出良好的经营绩效；而总体薪资支付水平却较同行低，且员工流失率高于行业水平 主要发现2：雅居乐薪酬总成本高于行业的中间水平，而人均的营业收入则远低于行业P50水平，表明人均效率有待提高 市场的调查的结果显示：不同规模的公司在薪酬策略上略有差异，薪酬的总体定位较高。雅居乐应该根据自身的业务发展及人才策略采取适合的薪酬定位 主要发现3：房地产整体的固薪及全薪市场竞争力较低，总体水平处于市场P10分位 外部竞争力分析－房地产集团总部薪酬回归趋势与实际付薪散点分布 外部竞争力分析－房地产区域薪酬的回归趋势与实际付薪散点分布 外部竞争力分析－房地产项目公司的薪酬回归趋势与实际付薪散点分布 外部竞争力分析－集团物业回归趋势与实际付薪散点分布 外部竞争力分析－区域物业薪酬回归趋势与实际付薪散点分布 外部竞争力分析－物业公司薪酬回归趋势与实际付薪散点分布 主要发现4：雅居乐薪酬内部普遍呈现同级员工之间薪酬差异非常大；不同级别之间的薪酬差距不明显，存在着明显的内部不公平性 内部公平性分析－薪酬比率分布比例 主要发现5：薪酬资源在职能之间的分配差距较大，分配需要根据公司发展策略进一步的完善 －房地产 一些关键核心的职能的薪酬相比平均水平的高低比例与市场趋势及职能的定位存在差异，不利于关键人员的激励保留；比如中层的营销管理人员及基层的建筑设计人员 主要发现5：薪酬资源在职能之间的分配差距较大，分配需要根据公司发展策略进一步的完善 – 物业及会所 一些关键的职能的薪酬相比平均水平的高低比例与市场趋势及职能的定位存在差异，资源的倾斜性及分配方面需要关注；比如保安及园艺职能 主要发现6：某些核心职能固薪和全薪均缺乏竞争力，不利于对核心人才的吸引和保留 核心职能全薪大致分布在市场P10-P25左右，市场竞争力较低。 特别是对于人才发展和储备的7~13职等核心职能人才更是缺乏市场竞争力。 主要发现7：中高层及一般员工的浮动薪酬均占比高于市场趋势，而房地产的基层管理人员比例则偏低，物业的一般员工比例略高 房地产的薪酬组合与市场的趋势较接近，除了基层管