情境领导II不是你.ppt

授课大纲 一、情境领导与基本假设 （一）情境领导的概念 （二）情境领导的基本假设与逻辑结构 二、下属成熟程度与情境领导的四种类型 （一）下属成熟度 （二）情境领导的四种类型 （三）具体情境下领导风格的确定 三、情境领导模型的灵活应用 四、情境领导的三种技巧 五、情境领导模型的地位和局限 一、情境领导与基本假设 （一）情境领导的概念 肯.布兰查德(Ken Blanchard)与保罗.赫塞(Paul Hersey)二人首创“情境领导”说。1969年，他们出版了经典作品《组织行为的管理》(Management of Organizational Behavior)一书时，书中所介绍的“情境领导”立刻受到瞩目。 后来，由于发现“情境领导”有些关键性的理念无法完全切合实际，布兰查德便根据同时其他学者的研究和调查，并汇集数千位使用者的反馈资料，再创了情境领导II。 “情境领导模式”理论认为我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。管理的重点在于领导者自身。 情境领导II 情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过实践的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。 基本问题： 目前在我们自己的领导实践中，遇到什么样的具体问题？ 什么样的领导是有效的领导？ 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。 （二）情境领导的基本假设与逻辑结构 领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。 领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。 领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。 二、下属成熟程度与情境领导的四种类型 （一）下属成熟度 （二）情境领导的四种类型 （三）具体情境下领导风格的确定 （一）下属成熟度 1、成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： 工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。 2、下属的发展阶段要由两方面来看： 工作能力——在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能； 工作意愿——针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。 个体成长的四个阶段 高 中等 低 R4 R3 R2 R1 已发展 发展中 个体成长的四个阶段 赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种阶段： 第一阶段：为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：R2“没能力，有意愿或自信”；下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：为R3“有能力，没意愿或不安”；下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：为R4“有能力，有意愿并自信”；下属既有能力又有很高的工作意愿。 3、这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。 当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态