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当组织成长而出现的演变和变革 L·E·葛雷纳 编者按：本文的作者认为，正在成长的组织要经过五个清晰可辨的发展阶段，每一阶段包括一个比较平静的成长时期，这个时期又以一次管理危机而结束。再者，作者论证说，由于每一个阶段受到前一个阶段的强烈影响，一个了解其组织历史的管理人员，便能够预期和准备下一个发展危机并为之做好准备。为要使管理人员在五个阶段的每一个阶段都能采取适当的管理行动，本文提出一张药方。药方指出，公司怎样才能把组织危机转化为将来的成长机会。 一个小型的研究公司选择了一种组织结构，对它年轻的历史和不大的规模来说，这种结构是过于复杂和形式化了。它在僵硬的和官僚主义的组织中挣扎了几年之后，终于被一个较大的公司吞并了。 一家零售联号商店的主要负责人死抱着一种久已完成任务的组织结构不放，因为他们的权力是从这种结构得来的。这家商店最后终于走向破产。 一家大银行训练出了一个“难以对付的”经理。这位经理指责当前管理方面的问题，其根本原因是发展集中化的过程阻碍了向新市场扩腱。此后，不少比较年轻的经理们脱离了这个银行，竞争出现了，银行的利润一直在下降。 这些公司的问题，正如许多其他公司的问题一样，起源于过去的决定者多，起源于现在的事件或外界的市场动态者少。历史的力量确能左右组织未来的成长。尽管管理部门急于使组织成长，却时常忽略一些关键性的发展问题：例如，我们的组织过去的情况怎样?现在的情况怎样?这些问题的答案对我们的未来意味着什么?与此相反，管理部门的目光却注视着外界的环境和未来，好象更准确的市场估计，就会提供一个新的组织身分似的。 一些公司没有看到，未来成功的许多线索就在于其组织之内，也处在发展的演进状态。再者，由于管理部门不能理解组织的发展问题，不论市场的机会如何，其结果公司可能“冻结”在目前的演进阶段，或终于失败。 我在本文中提出的看法是，组织的历史比外界力量更能决定组织的未来。在强调历史的力量对组织的影响这方面，我从欧洲心理学家们的遗产中汲取了一些看法(他们的论点是，个人的行为主要是由以前的事件和经验决定的，而不是由未来决定的)。把这种相似的情况，由个人的发展扩展到组织发展问题，我将讨论发展阶段的一系列问题，这些阶段有助于在成长的公司通过。但首先让我提出两个定义： (1)演变一词是用来叙述那种长的成长期，其中组织实践没有发生过大的动荡。 (2)变革一词是用来叙述组织生活中那些重大动乱时期。 由于公司是通过一些发展阶段向前进的，每个演变时期就创造了自己的变革。例如，集权的实践终究会引起分权的要求。再者，管理班子为每一变革时期提出的解决办法，其性质会决定公司是否将进入下一个演变成长阶段。我在下面将指出，组织的发展至少有五个阶段，每个阶段的特点都是既有演变又有变革。 发展中的主要力量 在过去几年中已累积了少量关于组织发展的阶段的研究心得。在这种研究中，有些非常着重数量，例如时间顺序分析，它指出在一段时间之内经济工作表现的若干模型。然而，大多数的研究则重视案例，它们利用公司的记录和访问为公司的发展重新绘出一幅丰富多彩的图画。不过，这两类研究都带有浓厚的经验主义色彩，对于发展的全过程没有作出更为概括的叙述。A·D·小詹德拉在他的历史性著作《战略和结构》①中的有关章节，是值得注意的例外。詹德拉的研究描绘了美国四个大公司的历史中四个非常广泛的、普遍的阶段。他提出，外界的市场机会决定一个公司的战略，战略又转而决定公司的组织结构。对詹德拉所考查的那四家公司来说，这个论点有一个有效的成长标志，主要由于它们是在爆炸性的市场和技术进步的时代中发展起来的。但是，最近的迹象表明，组织结构可能比詹德拉的假说更有适应性；实际上，在影响公司的战略这方面，组织能起关键性的作用。在本文提出的模型中，突出的一点正是反面的强调，即组织结构如何影响未来的成长。 分析了各种研究②之后我们看到，要建立一个组织发展模型，有五个主要方面是必不可少的： (1)组织的年龄。 (2)组织的规模。 (3)演变的各个阶段。 (4)变革的各个阶段。 (5)工业的成长率。 我将分别地叙述这五个要素，但如图1所示，首先要注意它们合在一起所发生的影响，特别要注意，在一段时间之内，每一方面如何会影响其他方面；当所有五个要素开始互相影响时，一幅更为完整、更有生气的组织成长图便出现了。 在叙述这些方面及其相互关系之后，我将讨论发展的每一个演变阶段和变革阶段，并指出(a)每个演变阶段如何孕育着自己的变革，(b)管理部门为每一变革所提的解决办法如何决定下一个演变阶段。 图1 组织发展的模型 组织的年龄 对于任何发展模型来说，最显而易见和最主要的方面，就是一个组织的寿命(图1中的横轴即代表寿命)。一切历史性的研究都从时间的各点搜集数据，然后加以比较。从这些观察中可以清楚地看到，同一的组织实