赢在绩效——卓越绩效管理模式.pptVIP

岗位到流程不要讲的绕，要简洁明了。 划龙舟，员工喊：领导加油，员工闲了。颠倒了。 猴人摘桃，牛人耕田。 采购授权。总量控制，单笔审批，最后算帐。 插入故事案例来讲。 请问有人事部门的领导吗？ 再用一小部分的时间跟大家分享企业十倍成长的整体解决方案。 企业十倍成长整体解决方案： 企业经营管理是先从事开始，然后才到人。 我问大家，一个企业除了事和人之外，还有什么东西？缺什么？缺人和正确的事，正确的战略，又有了高效的团队，我告诉你，你根本不缺钱，所以我觉得我研究的东西是可以让你们得到更多的钱。 事跟什么相关？ 第一个，你进入了什么行业？然后战略定位？战略目标又是什么，最后产业的价值链是什么延伸的，最后跟你的事相关。要实现快速发展，一定要干什么？打破惯性思维。定了什么目标，就找什么样的方法。 设定一个做大的目标，目标太重要了。有了目标，做法都不一样了，当我的目标是1.9的时候，我怎么做？就这么做，当我的目标是2.1米的时候怎么做？当我的目标是2.5米怎么做？当我的目标是5米高的时候怎么做？你会发现你的目标决定你所有的管理模式。 ? 有了伟大的战略，有了三到五年的规划，怎么实现它呢？ 要有一个清晰的组织架构，组织架构里面最小单位是什么？岗位。岗位研究什么？三个字，责、权、利，岗位的责任，是什么，岗位的权利是什么，岗位应该得到的报酬是什么。岗位要定岗定编，要特别注意核心岗位是哪一个？责、权、利很清楚。 接着再做什么呢？岗位说明书，岗位说明书是什么东西？我买一支笔，100多块钱，从淘宝网上买的，很担心这个东西可不可以用，后来我看了使用说明书，马上会用。同样，员工最痛苦的是不知道老板对他有什么要求，这个要求需要标注在岗位说明书里面。 好了，有了岗位说明书，画一个组织架构图给大家看一下，架构，这是总经理，这是A经理，这是B经理，这边是甲，这边是乙，我先问大家这个圈代表什么？岗位，这个线代表什么？代表他们之间的相互关系。当有一天甲要找乙办点事情，他应该怎么做？传统的做法怎么做？报告经理，我要找B部门的乙去办事，经理说你等一下，我跟他商量商量，然后这样反复反馈，各位看，我画了很多的红线，这些红线是什么？代表了公司的时间，代表了效益，代表了心情，代表了无用功。所以我要告诉大家，其实在组织当中，一个非常重要的东西是横向的。 横向的东西是什么？叫做流程设计。 最后一个是授权体系，一个企业没有授权能做大吗？什么事都找老板，请示老板，我看到在很多企业，所有的人都回到办公室，等着老板给他下指令，这个企业完蛋了，所以我们要授权，那么授权有没有风险？企业做大一定是有授权的，所有做大的公司都没有死掉，因为它有一套管控模式。 到此为止，会看到什么？告诉你，叫做组织运作，组织运作是设计出来的。 有了岗位了，接下来干什么？任职职责，什么样的人做这个岗位，这个很重要，这个叫匹配，合适的人放到合适的岗位，人与事的匹配非常重要。 人从哪里来？人才的取得只有两个途径，第一个是招聘，第二个是培训。为什么要招聘，为什么要培训，因为战略目标决定了未来要用多少人，这叫人才规划。 规划完了之后，到战术层面了，怎么招聘，怎么培训，怎么做人才梯队，整整一整套的东西。下面还有什么，员工会考虑他的生涯规划，因为企业的愿景和员工的愿景应该是相互的，有企业的未来才有我们的未来，你能告诉你新来的员工未来怎么走，如果我们不把这条路指清楚的话，他干不长就得走，为什么？他不知道他未来怎么发展，所以要有生涯规划。 好了，到此为止，我们看看从战略这个地方派生出了两套体系，一个是组织运作体系，一个是人才体系，最后把人跟事一结合，就到匹配上了。再伟大的战略都要有组织为它服务，提供平台，再厉害的组织，再伟大的战略，都是要人执行，没有这两样东西，空谈。 但是还没有讲完，最重要的东西在中间，好了，我有了组织平台，我有了人才，把他们调配好了，他们随时打仗了，打什么样的仗呢？又跟战略目标有关系，战略目标马上转化为绩效体系，就是把公司的战略目标分解到每年，三年，五年之后，再分解到不同的空间维度，不同的部门，不同的员工，还有不同的时间维度，哪个季度，哪个月，涉及到每周，每天。然后呢？ 薪酬体系，把薪酬跟绩效一结合，形成激励体制。 到目前为止我们分了三大块，一块是组织运作体系，一块是人才体系，另一块从战略到绩效到激励的体系，这个体系我把它叫战略绩效体系，很重要，最核心的。成功就是设定目标，达成目标。 好了，最后还有两个，一个叫企业文化，一个叫员工关系，企业文化是什么？怎么样包容，怎么样创新，是一些软性的东西。 所以到此为止，十倍成长的一个系统我就讲清楚了，讲清楚之后分为三大块，第一块叫做战略绩效系统，第二块叫组织运作系统，第三块叫人才战略系统。 这就是我今天的