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第十二讲传媒战略管理.ppt

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第十二讲传媒战略管理

企业战略管理分析框架 战略环境分析 企业战略类型 战略环境分析 (一)行业环境分析 (二)竞争环境分析 (三)企业内部环境分析 (一)行业环境分析 1、行业结构 2、引起行业变化的动力因素 3、行业的经营特征 4、行业吸引力 1、行业结构(意义:行业结构决定行业行为) 生产者数量及相对地位(光线、嘉实、银汉及SOM比较;可知该市场是完全竞争、垄断竞争、寡头垄断或垄断); 消费者结构(大宗消费者数量少、小量消费者多); 从生产者到终端消费者的销售渠道; 行业内前向(向终端消费者)与后向(供应商)一体化程度; 进出难易程度;(行业结构紧张与否) 等。 2、引起行业变化的动力因素(动因): 政策变动 产品创新 生产技术创新(某些企业生产技术创新、效率提高、生产能力扩大,导致行业结构变化) 营销方法创新 主要生产者的进退 专利知识的解禁 等。 3、行业的经营特征(行业经营成功的关键要素) 规模经济与范围经济(生产、经营规模的扩大导致总成本摊薄,如汽车行业中要经营成功规模经济非常重要;传媒业的范围经济——集团化很重要,品牌、经验、有效管理共享;信息资源多重利用;融资成本降低等;) 市场份额(目前市场上的生产者产品差异化不大,只有努力通过促销挤压竞争者市场份额,使其无法回收收益而退出或破产) 政府公关(传媒业) 资金门槛(资金密集型企业) 等。 4、行业吸引力分析 行业经济效益(当前经济效益及未来潜在增长率); 行业生命周期(导入期、成长期吸引力大,成熟期小,衰退期基本无); 行业性质(原材料工业、制造业、高新科技产业、知识产业) 竞争环境分析(具体到行业内的企业周边) 1、波特“五力”模型(确定竞争对手有哪些) 2、竞争对手分析 1、波特“五力”模型(确定竞争对手有哪些) 现有竞争企业 现有竞争企业 替代品生产者 消费者 潜在进入者 供应商 模型解读: 现有竞争企业与替代者:直接抢夺目标消费者。 供应商、消费者带来的“力”:与我讨价还价。 潜在进入者:为应对潜在进入者,日常运作中我要设置进入壁垒如增大市场份额、降低价格、加大政府公关力度以巩固府关系等。(潜在进入者也有一股“力”需企业应对。) 2、竞争对手分析 竞争对手的相关信息:市场份额、战略、产品特征、营销区域、营销手段、高管能力、业务——成本链分析(与供应商有关的成本链、自身成本链、与销售有关的成本链)等。 (三)企业内部环境分析 SWOT分析: Strength weakness——在产品、技术、管理、营销、政府公关、战略清晰度、人力资源、创新能力等方面。 Opportunity——市场上新增客户集团、兼并机会、竞争对手负面变动、政策变动(国内外)、前向与后向行业的变动等。 Threat——新竞争者进入、供应商与消费者讨价还价能力增强、消费者消费兴趣转移、自然环境变化(地理与气候)、政策变动、前向与后向行业的变动等。 三、企业战略类型 (一)总体战略 (二)经营战略 (三)不同形势下的竞争战略 (一)总体战略 1、单一经营战略 2、纵向一体化战略 3、多样化战略 4、集团化战略 5、外向化战略 1、单一经营战略 定义内核:将经营内容放在一种上。 好处:集中资源、专业化、利于管理 坏处:风险高(单一)(针对外部威胁) 2、纵向一体化战略 定义内核:把企业业务范围后向扩大到供给资源和前向扩大到销售。(注:可完全可局部) 好处: 摆脱依赖,增强主动性; 把(必然的)成本中心变成利润中心; 多个利润中心,降低生存风险; 坏处: 增大管理成本。 3、多样化战略 定义内核:经营内容多种。 好处: 获得范围经济效益:品牌、经验、有效管理共享;资源多重利用;融资成本降低等; 是处理多余资金的渠道; 多个利润中心,降低生存风险。 坏处: 增大管理成本。 4、集团化战略 两个及以上的企业在平等互利基础上结合而成的经济实体。(由集团公司或母公司为统一管理机构;可多样化也可不多样化。) 好处: 优势互补、资源共享; 获规模经济与范围经济; 基本上变竞争为合作。 5、外向化战略 定义内核:产品出口与创办驻外企业。(一般是国内市场开发的延伸。) (二)经营战略 一、总成本领先战略(overall cost leadership)(通过规模经济与范围经济、日常运作中的成本管理等) 二、差异化战略(differentiation)(产品上) 三、聚焦战略(focus)(可以重点突破) (三)不同形势下的竞争战略 四种形势: 1、主导企业(领头羊) 2、前茅企业 3、衰落期企业 4、危机企业 1、主导企业(形势是行业第一、领头羊) (1)进攻战略(使竞争对手疲于应付) (2)维持战略(维持既有消费者) (3)袭击战略(在进攻或维持战略中,明示:想侵入自己消费者群体的都将受到攻击

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