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　　●对于即将白热化的竞争，实施客户关系管理，是眼下中国金融企业的一条捷径 　　●金融业实施CRM的“1+5”法则：从业务流程重构起步，运用战略重视、长期规划、开放运作、系统集成和全程推广等方法 　　竞争关键客户 　　今天的中国金融业不再是一潭平静的湖水，而是浪花溢溅的激流。 　　IT技术和信息化，改变了金融竞争的规则，也使得广大机构和个人客户在寻求金融服务时有了空前巨大的选择空间。大型国有商业银行致力于拼抢高端企业客户，新兴股份制银行则在中小企业金融服务和技术领先型产品上大做文章；证券和基金公司面对连年低迷的大势，正合纵连横，力图从优质客户身上挖出更多利润；投资、信托企业和期货公司，则更是视眼下为多年未遇之良机，大力开拓市场，拼抢各自的市场份额。企业、机构和个人，都成为各种金融机构所密切关注的服务对象。对于以服务为本的金融企业来讲，以客户为中心，正逐渐成为他们商业运作活动的“信仰”。 　　混业与创新在改变着金融服务的形态。但客户关系和资源掌控的格局，却深刻改变着金融市场的力量对比。今天的中国金融业正步入客户主导的买方市场。无论银行、证券还是保险、基金公司，都无一例外地意识到，客户已成为企业至关重要的商业资源，客户关系的建立、维持和培育应成为自己最该重视的任务。 　　但金融企业靠什么来竞争优质客户？金融产品和服务往往具有突出的同质性，企业的管理者很快会发现，哪怕是员工最积极地去了解客户金融需求、去服务和呵护客户，但在企业的经营后台，如果没有形成完整和科学的“流程管理”能力，在其业务前台，如果没有一体的“客户关系管理”能力，要竞争到关键客户并为其提供优质的金融服务，是无法想象的。 　　客户关系管理 　　应用CRM对金融企业最大的挑战在于，如何把客户资源结合到自身的核心竞争力之中，使其难以被模仿，更无法被竞争对手复制。 　　过去，在客户满意度和忠诚度没有达到“蜜月区域”之前，独立而积极进行市场推广的金融机构可能因为市场挖空行为而功败垂成。但今天，金融工具的普及和网络平台的发展使客户的背离变得多么简单！比如，对银行业的新竞争者来讲，只有产生“挤压效应”(SqueezePlay)，他们才能从传统银行的利润中分得一杯羹。因此他们瞄准的客户：一类是希望统一处理自己的金融事务，同时又想在更大范围内选择“服务提供商”的客户，另一类则是十分有主见、寻求“品类杀手”(CategoryKiller)的客户———他们谋求自己能挑选出最好的产品来构成最佳投资组合。新的竞争者如果能成功得到客户的配合，那么在金融服务链条中，银行所能占据的高附加值环节就越来越少，市场就会出现挖空。 　　现在看来，只要金融机构具备足够的一体化客户关系管理能力，它就可以满足客户全方位的金融需求，从而也创造属于自己的市场的商业机会。 　　“1+5”规则 　　CRCC在其“中国CRM应用方法论”中针对金融行业专门提出了“1+5”的实施规则。通过在金融业应用案例的大量研究，CRCC发现，只有将全流程先进管理和一体化客户关系管理结合起来，才能保证金融企业在竞争和获得关键客户之后，具备为其提供贴身、增值金融服务、创新金融产品的能力。这套实施规则主要包括： 　　“1”是指一项基本原则：从业务流程重构起步。金融企业实施客户关系管理，首先要注重业务流程重构。为寻找CRM解决方案，必须先去研究现有的金融营销、服务策略和模式，审视流程，发现不足并找出改进方法，设计和重组新的业务流程。只有通过流程再造，金融企业才能整合内部资源，建立适应客户战略的、职能完整、运行高效的组织机构，也才能建立以满足客户需求为中心的新业务流程。 　　“5”是指四种重要方法：战略重视、长期规划、开放运作、系统集成和全程推广。 　　战略重视：CRM的实施是一项极为复杂的系统工程，将涉及到整体规划（Strategy）、创意（Creative）、技术集成（SolutionIntegrated）、内容管理（ContentsManagement）等多方面工作。因此实施CRM要获得企业高层管理者从发展战略上的支持，项目管理者应当有足够的决策权，从总体上把握建设进度，提供所需的财力、人力资源并推动实施。 　　长期规划：要在自身发展战略框架内进行CRM项目规划，设计较长远的、分若干个可操作阶段的远景规划非常重要。金融企业可以从一些需求迫切的领域着手，稳妥推进。期望毕其功于一役，投入过大，给企业带来的冲击可能太强，也往往不符合金融企业稳健经营的原则。金融企业可以开发局部应用系统，在特定部门、区域内进行小规模试验或推广，进行质量测试、评估阶段成果并加以改进，然后不断向系统添加功能或向更多部门部署。 　　开放运作：金融企业实施CRM应当遵循专业化、开放式的运作思路。尽管在大型商