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华中科大管理学院陈荣秋马士华 第14章 项目计划管理 本章内容 第一节 项目管理概论 第二节 网络计划方法 第三节 网络时间参数的计算 一、 项目管理内容简介 项目:在规定时间内,由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性的特定工作。 长江三峡工程、第十一届亚运会工程,以及美国的曼哈顿计划、“阿波罗登月计划”都是项目的例子 三层意义: 这项任务是由一系列相关的工作或是活动构成,完成的过程是动态的 在一定的组织中,利用有限的资源,在特定的环境和约束下进行的 有明确的目标要求,且是多目标要求 从生产类型上划分,项目也是一种单件生产。 但它与一般单件生产有不同之处。其特点是规模大,耗资多,参加的单位多、没有或很少有经验可惜鉴,管理十分复杂。 如举世闻名的长江三峡工程,是一个解决防洪、发电、航运、调水等多功能、多目标协调运行的巨型复杂工程。 它的主体工程的工程量为:土石方开挖1.02亿立方米,填筑2933万立方米.混凝土2715万立方米,钢材28.08万吨,钢筋3543万吨。按1993年5月末价格计算,枢纽工程静态投资为500亿元。工程分三期施工,持续17年。施工准备和第一期工期5年,第二期6年,第三期6年。 1992年2年第七届全国人民代表大会五次会议表决通过立项建设,完成了近半个世纪的研究论证和决策程序,转入了实施阶段 三峡工程分三期,总工期17年。 一期5年(1992一1997年),主要工程除准备工程外,主要进行一期围堰填筑,导流明渠开挖。修筑混凝土纵向围堰,以及修建左岸临时船闸(120米高),并开始修建左岸永久船闸、升爬机及左岸部分石坝段的施工。 二期工程6年(1998-2003年),工程主要任务是修筑二期围堰,左岸大坝的电站设施建设及机组安装,同时继续进行并完成永久特级船闸,升船机的施工。 三期工程6年(2003一2009年),本期进行的右岸大坝和电站的施工,并继续完成全部机组安装。 美国的阿波罗登月计划,从1961年到1972年,参加这个项目的有2万多家公司,120个工厂和大学的研究机构,共42万科技人员,耗资300亿美元。 对于建造一条新的生产线,开发一个新产品,开发一个计算机管理信息系统,拍摄一部电影,维修一台大型设备,等等,也都是项目。 所有这些项目都有一些共同之处,如一次性,有较大风险和不确定性,需要协调多个具有不同性质和利益的单位的活动,有预知的寿命周期等。 二、项目和作业的区分 随着人类的发展,有组织的活动逐渐分为两类: 连续的周而复始的活动称为operations 临时性、一次性的活动称为projects 项目管理 项目管理就是对项目进行计划、组织和控制。 项目管理是一项十分复杂的工作。不论是项目的提出、咨询、论证、设计,还是项目的施工、投产、运行,以及以后的改造、更新,都是一个动态发展的系统工程;需要多学科、多部门、多地区、多技术协调。 项目管理得好,可以带来巨大的节约;管理得不好,就会造成惊人的浪费,甚至失败。 项目管理的特殊性,使项目管理的方法应该是定性定量相结合的综合集成方法,并尽可能地将定性认识上升到定量分析。 项目管理的目标 项目管理通常涉及三个主要目标:质量、费用和进度。即以低的费用、短的工期完成高质量的项目。 (一)质量 “百年大计,质量第一” ,质量是项目的生命。 如果项大型工程项目的质量好,就可以福泽子孙,功在千秋;如果质量差,不仅会造成经济上的重大损失,而且会贻误子孙,祸及后世。 项目的质量管理必须贯穿于全方位、全过程和全体人员中。全方位是指丁程的每—部分,每个子项目、子活动,每一件具体工作.都要保证质量,才能确保整个工程的质量。全过程是指从提出项目任务、可行性研究、决策、设计、订货、施工、调试,到试运转、投产、达产整个寿命周期,都要保证质量。全员指的是参加项目建设的每一个人.从最高领导者到普通员工,都要对本岗位的工作质量负责 (二)费用 建设费用包括实施该项目所有的直接费用和间接费用的总和。项目管理者的工作就是通过合理组织项目的施工,控制各项费用支出,使之不要超出项目的预算。 要注意控制项目的寿命周期费用,包括研制费、建设费和运行(使用)费三大部分,对一般项目而言,这三部分的费用的比例大致为1:3:6,从总体考虑,大头在运行费上。因此,不能单纯追求研制和建设费用最低,忽视运行费用。 (三)进度 项目的进度管理。项目的完工期限一旦确定下来,项目管理者的任务就是以此为目标,通过控制各项活动的进度,确保整个工程按期完成。 按程序、分阶段实施是大型工程项目管理的特点。任何大型项目的实施都有客观的阶段性和科学的程序。 在项目的寿命期内,严格按科学程序办事,实现分阶段目标,一步步逼近总体目标。 大型工程项目具有多目标结构,在不同阶段、不同层次、不同分系统中,都有相应的目标
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