第八讲团体心理与行为.ppt

第八讲   团体心理与行为 本讲主要内容： 1. 团体概述 2. 团体领导者 3. 团体内部的沟通 4. 团体决策行为 （2）团体规范 凝聚力的作用 凝聚力与团体稳定性：凝聚力越大对成员吸引力越大，其成员也越不愿离开该团体，因而团体也越稳定。 凝聚力与成员的从众行为：高的凝聚力导致人们对团体更高的从众。 凝聚力与成员的自尊：与凝聚力低的群体的成员相比，凝聚力高的群体的成员有更高的自尊心，同时表现出更低的焦虑。 2. 团体领导者 （1）什么是领导？ 两种观点：领导是一种影响力或领导是一种过程 两种类型：任务型的领导与社会型的领导 （2）有关领导理论 Gibb的特质理论 要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。 Stogdill的特质理论 认为领导者应该具有下列特质：对所完成的工作有责任感；在追求目标的过程中热情并能持之以恒；解决问题时勇于冒险并有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并忍受挫折等。 Burns和Bass等的特质理论 Burns提出了改变型领导者，House把改变型领导者也称为有魅力的领导者，这种领导能依靠自身的影响力改变下属的行为。Bass 等人用调查和访谈的方法，区分出了有魅力领导者的四个特征： Bass的领导魅力 魅力：是指那些被下属信任、看作楷模加以认同并模仿的特征。 激发动机：用各种手段激发下级的热情和对预期目标的理解。 智力激发：领导鼓励下属重新检查自己的信念和价值观，并构想发展自身的创造性方法。 个人化的考虑：领导者要能引起他人的注意，用不同的方式公平地对待下级，经常给下属提供一些学习提高的机会。 (3)影响领导效能的因素 性别的影响 女性领导者倾向于参与 男性领导者比较喜欢独裁 文化的影响 个人主义文化强调成就 集体主义文化强调教养 （1）团体沟通特性 （2）沟通网络 对峙：比较关心自己的需求，而对他人漠不关心，采取对峙方式解决冲突的人常常是在某些方面实力较强的人。 逃避：拒绝承认冲突的存在，他们尽可能地避免与他人接触，这些人既不关心自己的需求，也漠视他人的存在。 顺应：关注他人的感受与需求，不关心自己的需求，他们常常会向对方做出让步，即使自己没有过错他们也可能这样做。 妥协：运用各种各样的方式与他人进行协商，直到达成一种妥协。妥协双方对自己与他人的关注均处于中等水平。 合作：双方将冲突作为需要双方共同来处理的问题，合作的双方既关心自己，也很关心他人。 C. 协商测略 最初立场:强硬的最初立场较好 在协商中如何让步：每次只做较小的让步 使用“逐渐回报”策略：你让一步，我让一步 （1）团体决策概述 A. 两类决策问题： 智力问题与判断问题的连续体 B. 多数人与少数人的影响 一般遵循多数原则，但少数人如果是领导或坚持的话也会影响多数人的选择 C. 团体决策规则 一致性原则 优势原则 多数原则 （2）团体极化 （3）团体思维 （4）团体决策方法 头脑风暴 德尔菲法 具名群体技术 阶梯技术 关注自己 关注他人 对峙 合作 妥协 逃避 顺应 B. Thomas 的冲突的解决模式 D. 利用中间人进行沟通 中间人常常是中立的，并且双方都能够接受。中间人之所以能够起到这样的作用，与中间人能够使协商双方保全“面子”有关。在协商过程中一旦双方明确表达了自己的要求和立场之后，就很难做出让步，因为在相持阶段任何形式的让步都将被看成“软弱”的表现。为了顾全自己的面子，人们不太会去向他人做出让步。而中间人的调解能够使冲突双方在不失面子的情况下做出更大的让步。 4. 团体决策 团体极化是指通过团体讨论使得成员的决策倾向更趋极端的现象。经过团体讨论之后的结果比个人的结果更为冒险，心理学家把这种现象称为“风险转移”。 赞成 + 中性 0 - 反对 讨论前 讨论后 产生的原因 社会比较理论：人们希望他人能对自己做积极的评价，所以会采取更为极端的方式以与他人或社会的要求相一致，最终也造成了团体的决策趋于极端。 说服性辩论：论点对决策选择很重要，人们从他人那儿获得论点和信息，如果多数人支持这些论点，个体也会倾向于支持它；并且更多支持而不是反对的论点会出现，从而使得这种观点变得极端。 团体思维也叫小集团意识，