2011年1月23日,时间在这一时刻定格神龙公司建设发展.doc

2011年1月23日，时间在这一时刻定格：神龙公司建设发展的接力棒，从成功实现“第一次跨越”的经营班子手中，向挺进“第二次跨越”的经营团队传递。 2003年1月23日，历史在这一时刻铭记：东风与PSA全面提升合作层次、新的神龙公司宣告成立，以刘卫东为首的神龙领导团队集体亮相。神龙的发展从此不断提速。 时光轮回八年，当年的“少帅”早生华发；当年的小树已参天；当年的空地已拔地而起现代化生产线…… 过去的八年，是神龙公司提升合作层次后跨越式发展的八年；是神龙公司与时俱进，茁壮成长的八年；是神龙公司抓住战略合作提升的契机，实施全方位结构性调整的八年；是神龙公司逐步确立永续发展战略，砺志卓远，开拓创新的八年。八年来，神龙公司年销量从10万辆提升至37万辆，翻了近两番；年销售收入由100多亿元提升至370多亿元，增长了近4倍；年经营利润由10亿元提升到33亿元，增长3.3倍；产能由15万辆提升到45万辆，第三工厂建设枕戈待发；产品由单一品牌扩展到两大品牌、8大系列车型，各级轿车细分市场的全覆盖…… 历时八年，神龙公司实现了具有里程碑意义的“第一次跨越”。现在的神龙，更加健康，更加具有竞争力，也更加充满活力。 2011年1月23日，虽然这只是经营班子传递接力棒的一段正常刻度，但抚今思昔，过去那跌宕起伏、波澜壮阔的八年沉甸甸的重量，让这段接力赛程有了沉甸甸的责任与记忆！ 科学规划 谋定持续发展之路 曾几何时，“起个大早赶个晚集”、“叫好不叫座”、“东风败家子”，扑面而来一波波的批评、责骂声让人直不起腰来。 “高起点、大批量、专业化”建设，投资100多亿元、年产销量刚过5万辆、发展包袱沉重、车型产品单一，企业接近资不抵债……在一片迷茫中，员工们也发出了“明天在哪里”的嗟叹。 经历“债转股”从长期亏损的泥沼中刚缓上一口气，尚在艰难困苦中挣扎的神龙，如何才能实现自身的良性发展？2001年4月，以刘卫东任总经理的经营班子接过了神龙发展的接力棒。面对中国“入世”的压力与挑战，面对“一穷二白”的神龙，以刘卫东为首的神龙公司经营班子清醒地认识到：“合作层次低，决策隔堵墙……更致命的是后续产品，一片空白！必须从战略高度上解决神龙面临的深层次问题，必须从实现科学发展上解决新产品的来源问题，否则后患无穷。” 谋局者，先谋势，谋定而后动。在神龙公司的大力促动下，经过精心策划和推动，加上做强做大的共同意愿，股东双方的时任“掌舵人”苗圩和佛尔兹亲密携手，神龙如愿以偿。2001年11月，东风公司与标致雪铁龙集团达成战略合作的框架协议。 2002年10月，新的合资合同和合资章程正式签署，双方做出增加注册资金，导入标致品牌，成立技术中心，引进共用生产平台技术等一系列重大决定。一个深具战略意义的合作正式将神龙公司的合作层次由东风公司与雪铁龙公司合作提升到与标致雪铁龙集团的合作，也拉开了神龙公司跨越式发展的序幕。 2003年1月，新神龙公司的成立。“一个公司、两个品牌”经营管理的新体制、新机制正式运行，导入标致品牌，开始实施东风雪铁龙、东风标致双品牌运营；技术本土化的进程加速推进；二期30万辆工程建设开始启动；技术引进方式实现重大转变，由引进单一车型，向引进产品平台转变，并从产品、技术、产能、品牌建设、营销网络等方面逐一破解了神龙发展难题。 在相当长的时间里，神龙公司都在为“今天如何生存发展”而努力，没有过多的时间和精力来考虑“明天”。在生产经营逐步步入正轨的基础上，为实现科学发展，神龙公司管理团队开始对企业未来进行重新思考明确定位和科学规划，逐步确立了一条清晰的、系统化的未来发展战略规划。 2003年，神龙公司确立了涵盖质量、工业化、国产化、人力资源、信息化等重要发展方向“三大纲要、两大计划”；2004年，神龙公司成立了战略规划平台，2006年又专门成立了战略规划部，全面筹划公司未来的发展；2006年7月，股东双方决定，建设神龙公司的第二工厂，导入高端产品生产线，加快产品结构调整的“10年战略规划、6年商品计划、3年工业化计划”滚动发展模式得到了进一步确认。由此，神龙公司未来5-10年的产品、工业化方向更加明晰；规划产能建设从15万辆、30万辆发展到45万辆，得到进一步提升；产品线进一步优化，形成了从经济型到高端车型全系列发展的产品格局。企业的市场竞争力进一步增强。 2007年底，通过进一步细化，神龙公司正式确立了以十大子战略为支撑的公司永续发展战略体系。2010年3月，围绕战略目标和战略规划，为加强对战略目标的聚焦，促进战略目标的分解与执行，神龙公司正式导入“战略绩效管理系统”，采用平衡计分卡等现代管理的理念、手段和工具，以确保战略目标、战略规划、战略绩效实现有机统一、有序推进。 2010年9月21日，股东双方共同发布神龙公司中期发展规划——“