第一章课程要求与学习目标.ppt

引言 《中国民营企业发展报告》 引言 引言 第一讲 课程要求与学习目标 一、引入企业文化 提问： 在21世纪的今天，我们作为当代大学生能为企业做什么？ 答案应该与企业文化有关 知识、能力、活力都是我们的优势。 充满激情的青春是同学们的骄傲。 但是，请审查我们的思维方式，我们是怎样得出这些答案的呢？ 关注自我，从自己的头脑里，从旧有的知识和经验中去寻求答案。 这样的思维习惯容易让我们漠视现实的各种客观因素，生活在我们自己的世界里。由于现实与头脑中的信息的不对称和不完全，我们常常不容易得到我们想要的成功。 一旦现实与期望的差距超过一定界限，我们轻则懊恼、郁闷；重则颓丧、埋怨所有的人对不起自己，与所处环境格格不入，最后甚至发展到厌世。 那么，这个问题目前的环境条件有那些可利用的因素？提问者的意图何在？这些都被同学们屏蔽了。 设问目的 显然，仅仅以自我为中心，从自我出发去思考问题，在复杂的社会环境中已经不能适应需要了。 企业文化课程希望在学习基本知识的同时帮助同学们调整思维方式与行为方式，以适应时代发展的需要，适应由以自我为中心的人向社会人转变，向企业人转变。 如果有这种转变的意识，并提早进行思维和行为方式的调整，同学们就可以避免文化障碍，提早融入社会，在机会到来时，进入成功的行列。 因此，我们的答案应该与企业文化有关。 我们不仅应该向前辈一样用我们的专业知识和积极态度为企业做出自己应有的贡献，还可以在企业文化这个新的管理领域为企业避开管理误区和管理盲点，在企业文化的建立与改造方面作些更有价值的工作。 如今，人们有了一个共识：21世纪是一个管理的世纪 那么，今天的管理是否能完全沿用以前的管理理论、方法与经验呢？ 回答当然是否定的。 因为喜新厌旧是一条伟大的审美规律。 除了少数领域有可能例外，例如情感。 总结：企业管理实践推动着管理理论的不断发展，呼唤着能解决现实问题的新的管理理论的出现。 大家知道，人、财、物是企业生存和发展的基础。但是是否拥有这些企业就能生存与发展呢？ 举个例子：假设两个企业在银行得到了同样数目的贷款，购买了同样的机器设备，并且生产同一种产品，是否可以得到同样的利润与发展呢？ 问！ 回答是：不一定。 因为，拥有资金的多寡并不能真正决定企业的成败。 那么，拥有最高文凭、能力最强的人才，是否就一定能成功呢？ 回答是：不一定！ 如何用活现有的资金，如何让现有的人才发挥出最大的积极性，获得最好的效益，这才是关键。这个关键就是管理。 那么，决定两家企业竞争结果的主要因素是什么呢？ 是人！是人的意识、观念、素质决定了企业的最高目标、经营理念、管理原则、战略战术等等。这样的管理与管理中员工通过企业环境、经营行为、工作态度（情感）、方法技巧等所作的回应，（在现代管理中，这种决策以及回应氛围足以影响企业的成败）二者形成了普遍的、稳定的、一贯的行为方式。这就构成了企业文化。 你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享？ 你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围？” 听完朋友的问题，这个老板陷入沉思之中。公司发展这么多年，自己一直忙于业务发展，怎么会有时间来考虑这些问题？这些东西不是大公司才需要的吗？ 这两家企业的发展态势不同的关键点是什么？由此，我们得到什么启示？ 案例二： 从1988年开始，哈佛商学院把“当代影响企业发展业绩的重要因素”作为重要课题。通过对世界各国企业的长期分析研究，得出的结论是：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。” 这个观点对传统经济学与管理学产生了极大冲击和深刻影响。 案例三： 世界著名的管理咨询公司——美国的兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的300家公司的跟踪后联合撰写了《关于企业增长的报告》，在最后一段这样写道： “正如《财富》杂志评论员文章指出，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。” 70年代你问任何一位美国公司的总裁，他在公司内扮演的最重要的角色是什么？大多数回答是指挥者、决策者和战略家。 90年代，由哈佛商学院进行的一项调查结果却表明，那些业绩最好的领导者，他们把自己首先看作是某种特定文化的塑造者和支持者。他们认为，优秀的公司文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量！ 同样，我国以“未来十年影响企业发展的最重要因素是什么”为题，对二十个行业，近三百家企业总裁进行问卷调查，82%的回答结果是“企业文化”。 西南航空公司的老总说“对手唯一不能模仿的就是我们的企业文化。” 许许多多的企业老总大呼大喊：“企业文化是核心竞争力！” 结论： 谁拥有文化优势，谁