第四章绩效管理三级.ppt

绩效考核的内容 关键事件考核法（重要事件考核法 3级200） 一、定义：通过观察、记录、分析有关工作成败的典型的、 有代表性的事实，以此对员工进行考核。 二、关键事件描述及分析 1、事件发生前、发生时的环境及其变化； 2、事件的经过及后果； 3、有效行为或无效行为的事实，个人可控制的程度； 4、如何弘扬有效行为； 5、改善要点、检测方式、检测点，检测人 三、收益 坚持不懈地采用关键事件考核法，会出现让人惊喜的效果。 四、缺点 1、费时费力，时间跨度大。2、需保存动态的事件记录。 3、不能作定量分析，难以在员工之间进行比较。 正确使用关键事件考核法须知 1、观察：信息准确、及时、关键、重点； 背景及其变化； 成功的有效工作行为、成败的无效行为 2、分析：判断准确性 对事不对人、以事实为依据； 不但注重行为本身的评价， 还要考虑行为的情境、具体背景条件 3、内涵：爱心、关心、耐心 考核的是员工的行为， 而不是他的品质和个性特征， 如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等 * 第四章 绩效管理 案例：长江计算机集团的“末位淘汰”和“末位调整”制 观念：薪酬机制是催化剂，应与绩效管理协调一致 共性 稳定 差异 激励 岗位工资分配办法： 以岗定薪 岗变薪变 增效增薪 减效减薪 以贡献和实际作为岗位考核原则，实行“末位调整”和“末位淘汰”制。 对岗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工资 第二次降职，以此激发公司的活力 同时，公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩； 销售人员的待遇与企业整体效益。 对拔尖人才不搞终身制，每两年评选一次，落选者取消相应待遇。 不断以高科技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制。 绩效考评的目的 考核员工绩效 建立绩效考评制度 认同、理解和操作绩效考评 改善考评制度 改善和提升公司绩效 绩效考评 是一整套结构化制度 衡量、评价员工工作特性 行为和结果，考察绩效 发挥潜力，促进 组织和员工发展 绩效管理 以绩效考评制度为基础的人力资源 管理子系统。复杂有序的管理活动过程； 增强员工成功达到目标的管理方法； 强调结果导向、目标达成促进员工发展 绩效管理的基本概念 绩效性质 和特点 1、多因性 2、多维性 3、动态性 激励、技能 环境和机会 变化、成长 发展 产量、质量 原材料消耗 能耗、出勤率、团结、纪律等 （1）绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素 (激励、技能、环境、机会） （2）绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估 （3）绩效 的动态性：绩效随时间的推移会发生变化差的可以变好，好的可以退步变差 绩效考察应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化。 绩效管理的发展趋势 绩效管理 的发展趋势 目标导向到过程监控 目标分解 全过程 单向评价到多向评价 单一 360度 报酬导向 到 发展导向 单维评价模型 结果 到 双维评价模型 努力程度 绩效考评的内容与标准 能力考评 通过考评完善工作技巧、 提高能力。 企业：有能力者发挥潜能 业绩外在，可以测评 能力内在，考评困难，但 可以感知、觉察。 态度考评 能力转换为绩效的中介： 其他内外因素也影响绩效， 考评重点：认真、责任、 努力、热情、干劲、 服从等 业绩考评 如评先、评劳模、干部等 对企业：实现企业经营目标 对员工：谋生、期望公平、 公正；被认可 需考评综合素质 业绩 指员工的工作效率及效果。 不可少 能力 指员工从事工作的能力 更重要 态度 指员工对工作的投入感 是根本 绩效考核 深圳 徐刚 2007-4-26 员工绩效管理的程序 确定工作要项 下 次 考 核 图 4--1 工作说明书 考评实施 考评面谈 制定改进计划 绩效改进指导 确定考核标准 自下而上的程序 以基层为起点，由基层 领导对直接下属工作行 为效果及品质等考评。 在基层基础上，对中层 负责人个人行为、绩效 和部门整体