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“互联网+”时代的企业管理进化 　　对于传统企业来说，移动互联网时代变幻莫测，企业成长周期缩短，环境剧烈变化，战争形势形势越来越紧迫，不转型等死，转型又貌似找死，所有有转型欲望的企业都陷入无比纠结的困境。如何适应移动互联网时代的变革，如何采取必要的措施和适当的节奏进行斩钉截铁的转型，如何处理传统业务与转型业务之间的关系呢？从管理的角度来讲，我们认为企业在进行互联网化转型时应把握以下6个要素。 　　一、高度扁平、节点相连的网状结构 　　传统意义上的组织形态通常包括直线制（一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构）。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线）、直线职能制（以直线制为基础，职能部门参与管理）和事业部制（遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，有相对独立的经营单位）。传统的组织通常采用金字塔科层模式，即所有决策从上到下，需要正式的流程和完整的文件来决定岗位、任务和职能，每一个阶段的工作绩效必须进行评判，每个层次的管理必须严谨。 　　而在互联网化时代，需要消除层级观念，发挥群体智慧；需要比竞争对手更快实现创新和进化；需要推动探索一发现一验证的精益创新和快速迭代；需要基础层面的沟通和执行更加高效。以科层为导向的组织结构在急剧变化的移动互联网时代必将拖累企业的发展，只有扁平化、网络化、垂直化、分权化、民主化、社会化、国际化的组织结构才能确保企业高效灵活运行，才能极大激发组织成员的创新能力。实践证明，随着时代的进步，管理效率要求越来越高，组织结构逐渐趋于扁平（见图3）。 　　因此，面对开放性创新的需求，传统企业需要与合作伙伴、供应商、员工、顾客共同创造价值，将内部自组织和外部平台模式相互联系。以企业的内部资源为一个个节点，呈现网状结构与外部相连，通过连接人才和市场直接刺激内部全员创新，通过内部市场化和市场内部化寻求外部资源的吸纳和平衡。 　　二、富有激情、励志创新的机制设计 　　传统企业所中意的是高度专业化的员工和高度执行力的团队，但是，在移动互联时代，真正需要的人才应该具有高度创新性而非执行力，高度学习敏锐度而非高技术、高专业，尤其需要具备创新能力和变革能力的人才。善于总结教训、不断试错并灵活调整策略的管理者，敢于做出决策并具备英勇无畏的管理勇气的领导者，在高度不确定的环境中，往往会为企业所需要。 　　不仅人力资源管理体系的重点发生了变化，激励体系也发生了更为重大的变化。在过去，金钱是最重要的激励因素，但在互联网时代，真正让大家爱上工作的动力因素是：有挑战性、获得认可、责任感以及个人成长。因此激励和释放员工的激情、热情和才能变得无与伦比的重要。 　　1.采用新型的管理体系 　　对于互联网化转型的人才，合伙人机制很可能取代职业经理人机制，成为知识拥有者建构自身舞台的主流范式。正如乔布斯所说“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我把大约1/4的时间用于招募人才。”如果只有一群散兵游勇，缺乏创造力、缺乏敏感度、缺乏勤奋，互联网化的转型就会死在起跑线上。因此选择一位合适的领导非常重要，他将成为互联网化转型的主要支撑，一个人才或许就能颠覆一个产业。 　　参与互联网化转型的员工，是知识型人才，深受互联网价值观熏陶，他们渴望得到赞扬，渴望对知识成果的认可。据Edison Research调研数据显示，当代18～24岁年轻人对工作更看重是否有意义，而对是否高工资视为其次（见图3）。此外，他们对细节极其敏感，对合作却相当迟钝；崇尚互联网文化的民主、开放，对纪律、严谨非常厌恶。因此如何去管理他们，成为传统企业互联网化转型的重要课题。 　　建立适当宽松、平等和更加民主的环境。互联网的员工天生就是玩家，而不是小兵；天生是自主的个体，不是机器人。这个时代不需要更好的管理，而需要自我管理的复兴。因此营造一个宽松、平等和民主的环境是提升员工创造力的必要条件。 　　激发自我、贡献比资历更重要的意识。“互联网+”时代，自我选择而不是强行分配任务，自我定义组织而不是自上而下的管理，源自内心的满足而不是外部的经济刺激将会激发员工创新热情和贡献精神。此外，将传统企业的传统权力移交到员工手中，让他们依靠自身的判断力和主动性，对市场的变化、创新的速度进行敏锐的反馈，以此获得成就感。 　　保持对成果的关注。及时关注知识工作者的成果，使他们有机会和时间，向他们的朋友、家人、消费者展示其成果，如同小米赋予工程师的荣誉一样，能进一步激发其创新动力。此外，对员工开发的数据（除必威体育官网网址数据外）高度透明，让员工能够清晰了解自己的贡献和其他团队的排名。为每个员工公布公司的战略目标，并与员工个人目标结合。 　　用游戏化思维激活管理。当工作让人觉得是在玩的时候，人才