全面质量管理(改).ppt

* * * * * * * * * 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C. Francis） 激励原理 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 激励 2、激励的作用 激发积极性 个人目的和组织目的有时一致，有时不一致。 组织是人的集合体，有自己的目标：赢利？获得成就？为社会作出贡献？ 必须认识、理解、尊重、用好每一个人，满足他们的需要，激发他们的热情，是组织内的所有人都为实现组织目标而努力。 增强组织凝聚力，促进内部协调和统一。 有没有激励，效果大不相同。 工作绩效 = 能力 × 激励水平 企业是由人组成的，一个人加入一个组织是有目的的：获得报酬？获得成就？为社会作出贡献？按时计酬的员工仅发挥能力的20～30%（可保住饭碗）；充分激励后，可达到80～90%? 将个人和企业目标统一起来 激励的原则 1．物质利益原则。 2．公平原则。 3．差异化原则。 4．经济性原则。 激励的基本形式 1．理想、目标激励 2．组织制度和榜样激励 3．物质利益和荣誉激励 4．培训、信息和改善环境 根据需要而激励 马斯洛认为，从低级到高级，一层一层地去追求满足需要。 某一特定时期，多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为，起着主导的激励作用。 低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。 自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 激励某人，就要了解此人目前所处的需要层次，着重满足这一层次或更高层次的需要。 3、期望理论 美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。 基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。 激发力量=效价×期望值 激发力量：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小 目标设定的SMARTER原则 S Specific：明确的、具体的、清晰的——把什么当作目标？ M Measurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准。项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）。 A Realistic：切实可行的——努力可实现！ R Achievable：具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的 。 T Time And Resource Constrained：受时间和资源限制的 完成的时间、允许使用的资源 Exciting 激动人心的 R E Rivalry 竞争性的 4、目标激励 沟 通 沟通，是人与人之间通过语言、文字、符号或其他的表达形式，进行信息传递和交换的过程。 达成双方的一致性；消去彼此的差异，找出共同点；双方在生理状态或心理状态上，都能进入一个共同的频道，达成彼此的目的。 （1）什么是沟通？ 沟通模式 思想1 编码 反馈 通道 噪声 译码 思想2 发送者 接收者 背景 沟通过程模型图 沟通3原则 1．准确原则 准确是基本的原则和要求，在沟通中，只有当你所用的语言和方式能为对方理解时，沟通也才有效。这一点看起来简单，做起来未必容易。在实际工作中，由于接收方对发送方的信息未必能完全理 解，发送方应将信息加以综合并力求用容易理解的方式来表述，这就要求发送方具有较高的语言表达能力并熟悉下级、同级和上级所用的语言，如此，才能克服沟通过程中的各种障碍。 2．逐级原则 在开展纵向沟通（包括向下沟通和向上沟通）时，应尽量遵循“逐级”原则。 在向下沟通时，由于经理下面往往还有主管，主管下面还有普通职员，经理应设法使主管人员位于信息交流的中心，尽量鼓励他们发挥核心作用。但在实际工作中，经理可能会忽视这一点，他会越过下级主管人员而直接向一线人员发号施令，这可能会引起许多不良后果。如果确实要这样做，经理也应事先与下级主管进行沟通，只有在万不得已的情况下（如紧急动员完成某项工作）才可以越级沟通。在向上沟通时，原则上也应该遵循“逐级”原则才可以越级报告。 3．及时原则 信息只有得到及时反馈才有价值。在沟通时，不论是向下传达信息，还是向上提供信息，或者与横向部门沟通信息，经理都应遵循“及时”原则。遵循这一原则可以使自己容易得到各方的理解和支持，同时可以迅速了解同事的思想和态度。在实际工作中，沟通常因信息传递不及时或接受者重视不够等原因而使效果大打折扣。 （4）