电力项目管理费用控制选读.ppt

决策分析时应以下列结果为依据： 当用量在0一2000件时，外购为宜； 当用量在2000一3000件时，自制为宜； 当用量在3000一4000件时，外购为宜； 当用量大于4000件时，自制为宜。 自制或外购分析还必须反映项目实施组织的发展前景和项目的目前需要的关系。例如，购买一项项目资产(一般为长期资产，如施工设备、个人电脑)，而不是去租赁，从目前成本上看往往不合算。但是，如果项目组织以后还需要使用这项资产，则购买费中分期摊入到该项目损益中的部分可能就会小于每期的资产租赁费用，那么，这种情况下，项目组织应选择购买而不是去租赁设备资产。 2、合同类型 大体说来，不同类型的合同适合于不同类型的采购。所选择的合同类型以及具体的合同条件和条款，将解定买卖双方各自承担的风险水平。合同通常为以下三大类型之一： 固定总价或者总包合同。此类合同为定义明确的产品规定一个固定总价。固定总价合同也可以包括为达到或超过规定的项目目标时而采取的奖励措施。最简单的固定总价合同是一项规定在特定日期，按照规定的价格交付规定的产品的采购定单。 费用偿还合同。此类合同向卖方支付（报销）实际费用，通常并加上一笔酬金作为卖方的利润。费用通常为直接费用与间接费用。直接费用指专用于本项目开支的费用（例如，全职项目人员的薪金）。间接费用又称管理费用或杂项开支，指项目团队分摊到项目名下的经营费用（例如，间接参与项目管理人员的薪金，办公室的水电费等公用事业费用）。间接费用通常按直接费用的某个百分比进行计算。成本偿还合同通常包含达到或超过预定项目目标时的卖方获得奖金或红利的奖励措施。最常见的3种成本偿还合同分别是： 成本加酬金合同CPF(Cost-Plus-Fee)或成本加按成本百分比合同CPPC(Cost-Plus-Percentage of Cost) 为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得一定酬金，通常按照商定的百分比以成本为基数计算。酬金因实际成本的不同而异。 成本加固定酬金合同CPFF(Cost-Plus-Fixed-Fee) 为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得固定酬金。固定酬金通常按照商定的百分比以项目成本估算为基数计算。除非项目范围发生变更，否则固定酬金不随实际成本变化而变化。 成本加鼓励酬金合同CPIF(Cost-Plus-Incentive-Fee) 为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时如果实现合同中规定的特定绩效目标水平，卖方将获得预定酬金，即鼓励酬金。在有些CPIF合同中，如果最终成本低于预期成本，则买卖双方之间可基于预定的分摊比例，共同享有节省的成本。 时间与材料合同TM (Time and Material) TM 合同是具有成本偿还合同与固定总价合同两者的某些特点的混合型合同。 TM合同与成本偿还合同相同之处在于它们同属敞口合同，在授标时并未确定合同总价和交付产品的确切数量。因此TM合同的合同价值可以增长，就象成本偿还合同一样。相反，卖方与卖方可以事先就特定资源类型商定某些单价，在这个意义上， TM合同可能与固定总价合同相仿。 买方规定的要求以及其他规划因素也将决定合同类型的选择。另外，卖方可将这些具体要求作为需要额外费用的项目。此外，还要考虑项目团队将来购买该产品或服务的潜在可能性。如果存在很大的潜力，则卖方将更倾向于或更愿意报出更低的价格。虽然这可以降低项目费用，但是，如果买方就这种潜在购买做出承诺但并未实现的情况下，将产生相关的法律影响。 1、采购管理计划 采购管理计划应该描述采购过程是如何管理的。其内容包括： 使用什么合同类型？ 如果需要独立估计的评价标准，那么需要谁在什么时间准备？ 如果实施组织没有采购或发包部门，那么项目管理团队自己将采取什么行动？ 标准的采购文件； 怎样提供多方供应商管理？ 采购如何与项目其他方面协作？ 影响计划采购的制约因素和假设条件是什么？ 1.2采购规划：成果 处理从卖方购买产品所需的提前定货期，并就其与项目进度计划制定过程进行协调； 处理自制或外购决策，并与活动资源需求和进度计划制定过程相关联； 制定每个合同中规定合同可交付成果的进度，并与进度计划制定过程和控制过程相协调； 确定履约保函或保险合同，以降低一些风险；制定提供给卖方的有关如何制定和维持合同工作分解结构的指导说明； 确定合同工作说明书应使用的格式和形式； 确定经过资格预审的优选卖方； 管理合同和评估卖方使用的采购衡量指标。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式的或非正式的，可祥可略。它是项目管理计划的一个从属部分。 2、合同工作说明书SOW（Statement of Work) 每项采购合同工作说明书仅说明与合同相关的部分项目范围。根依据项目范围说明书、项目工作分解结构和工作分解结构词典，制定每项合同的工