万千策略不离在地化(AllStrategyisLOCAL)读後心得.ppt

All Strategy is Local 班級：AMBA二甲 學號：N98N0012 姓名：邱文豪 策略的目的 在於了解與預測其他經濟個體，特別是競爭對手的行動，從而掌握一個巿場環境。但只有在其他經濟個體的數目有限的情況下，環境的掌握才有其可能。 競爭優勢 1.競爭優勢是某種不同於別的競爭對手的獨特品質，這種品質難以觀察和測量，但在競爭中是能夠比較明顯地表現出來的，也就是某個企業做得到，而競爭對手做不到的東西。 2.競爭優勢的構成要件有三種因素： 顧客佔有、專屬科技及規模經濟。 3.規模經濟如果要產生「可維持」競爭優勢，必須附帶擁有若干程度的顧客占有因素。 在地化 1.它是相對於全球化而來的另一種趨勢和潮流，是指一個地區或國家，任何一種經濟或商品流動，必須適應地方需求，才有可能加速發展。 2.本土化與在地化主要區別在於： 在地化，客觀融入當地（外來者） 本土化，主觀融入當地（本地者）。 觀念架構圖 沃爾瑪與零售產業 沃爾瑪係運用成本領導策略的企業，在海外或許它的營運或許比競爭對手更有效率，但取決於區域性而又高昂的廣告、配銷、與店務督導成本，還是不敵當地業者帶來營運成本優勢。在美國境內它是在地化規模經濟的受益者，也因此它的平價商店業務幾乎所向無敵；但在海外地區，甚至在美國境內的批發類型業務上，由於享有這種優勢的是其他業者，沃爾瑪的表現不過平平而已。 製藥與研發 隨著全球化的過程中，製藥為了反映特定研究領域的專業化，以及從這些領域研發出來的藥物的因果關係，又為了建置能配合在地配銷系統的全球網路，逕而轉向授權、合資、與跨國合併等在地化的策略，也因為在各國所設置的行銷組織都有投入高比重的固定成本，所以都能在它的地緣巿場及專業巿場上，享有競爭優勢。 非耐久消費性產品：可口可樂與百事 非耐久消費性產品生產商可口可樂與百事等企業，它們都是巿場價值的領導者，也因為其廣告與配銷方面的在地規模經濟這項競爭優勢，使得它們還能保持高度的獲利，其原因係因為它們都各自擁有了很穩固的根基，但百事卻因要增加境外的銷售量，卻忽略了在地巿場的特性，及保衛自己的在地巿場，逕而被可口可樂佔據了委內瑞拉這最強的據點，這就是百事的最大敗筆。 電信業與媒體產業 在全球化的推展下電信業與媒體產業應是享有高報酬率的行業，但與傳統的報業相較下，並未能創造價值，其中最主要的因素就是傳統報業它們在各自的區域巿場上所投入的固定成本，早已形成了當地巿場的進入障礙及巿佔率，雖然電信業與媒體產業的全球化巿場很大，但缺乏了在地化的策略，其所能創造的價值是有限的。 保持「在地化」 隨著製造業全球化而來的，是競爭的轉烈與獲利能力的降低的大環境，要如何運用差異化、成本領導、集中等策略，來突顯出「獨特」的一面，並為所在巿場的顧客提供別人無法提供的產品，我想均需配合「在地化」的策略，否則緃然擁有「全球化的效率」的優勢，也是很難壓倒地頭蛇的。 結論 以上案例證明了全球性的商品或是品牌，如果沒有加入在地化的精神，絕對很難打進當地巿場，更不用說會得到當地人的支持。在日後全球化的大環境下，企業要如何訂定出屬於獨特的在地化策略就顯得相當重要了。 報告完畢感謝聆聽 * * 參考刊期：哈佛商業評論2005 9月版 (by Bruce Greenwald and Judd Kahn) 讀後報告 企業競爭優勢要件 企業的可維持性 顧客佔有 專屬科技 規模經濟 1.成本領導策略 2.差異化策略 3.集中化策略 在地化 以效率代替策略