以班组三化建设打造军校家模式-国资委.docVIP

以班组“三化”建设 打造“军校家”模式 为中粮集团管理提升固本强基 中粮集团有限公司 中粮集团是国内最大的粮食贸易、农产品加工及综合性食品生产企业，投资控股578家下属企业，员工总数12万余人，班组6228个。2009年，中粮集团党组确立了打造国际水准的全产业链粮油食品企业的新战略。在战略调整和企业转型过程中，一线员工在企业发展中的决定性作用越来越明显。从中粮集团内部来说，要完成“全产业链”建设所需要的经营管理、成本控制、产品创新、质量安全等工作，要筑牢“全产业链”从田间到餐桌的每一个环节，真正做到“产业链、好产品”，必须先要有“四个一流”的好员工。从集团外部来说，开放的组织形式使员工与市场和消费者直接接触，远离公司总部，他们的一言一行都会直接影响产品形象和企业形象，必须要有很强的自我管理、自我驱动的能力，才能打造好的企业品牌。对此，基层班组的“训练场”和“大熔炉”的作用尤为重要。正是在这样的大背景下，2010年集团党组高标准定位，把班组建设确定为中粮集团“全产业链”战略执行中具有决定性意义的基础工作，全面推进班组建设。 为进一步落实国资委关于管理提升活动的总体要求。我们以推动班组建设标准化、体系化和全员化为抓手，以培养一流班组、夯实企业基础管理为目的，着力打造班组“军、校、家”模式，促进管理提升工作上水平。中粮集团对一流班组的要求是：不仅要有优秀的管理水平、优秀的创新能力、优秀的团队文化和优秀的业绩表现（四个优秀），还要像军队那样有强大的战斗力，通过标准化建设，把班组建设成爱岗忠企、技术过硬、业绩优良、纪律严明、执行有力的“军队”；像学校那样有强大的学习力，通过“行动学习”、团队学习活动，以岗位为课题、以问题为教材、以身边同事为老师，把班组建设成为员工学知识、长本领、强素质的好“学校”；像家庭那样有强大的亲和力，通过开展“高境界做人、专业化做事”的“忠良文化”落地活动，激发员工工作热情，创造活力，增强归属感，把班组建设成为环境和谐、轻松快乐的温馨“家园”。 两年来，我们通过抓班组“三化”建设，取得了一定的效果。具体做法是： 推动班组管理的“标准化”，解决好班组建设“抓什么”的问题，统一建标立本的“度量衡” 对于一个行业跨度大，班组类型多的企业而言，在集团层面做好班组建设的顶层设计，统一全集团班组建设的目标和规范，制定检验班组建设优劣的“度量衡”，既是整体推进班组建设最好的切入点，又是集团班组建设的当务之急。我们重点抓了“两个标准”的制定和实施。 制定《中粮集团班组建设通用标准》。我们用了半年时间，通过对外学习借鉴标杆企业经验，对内调研分析征求意见，引入以知识管理、自我驱动为核心的“第五级班组”先进理念，研究出台了《中粮集团班组建设通用标准》，提出了班组共性、原则性、方向性的要求，为集团各类班组提供可参照、可实施、可评价、高目标的建设标准。《通用标准》的6个模块，既强调要抓好员工队伍建设，又把班组长队伍建设作为工作的一个关键点。既强调要抓好班组的基础建设、日常管理，又把“全产业链”建设所需要的安全、质量、创新、绩效等核心能力建设摆到了突出位置。我们还把班组的文化建设单列出来，强调“忠良文化”通过班组来落地的特殊重要性。 《通用标准》不仅能指导基层班组长和班组建设的主管部门更系统、更全面地开展工作，还能帮助大家把握好班组建设工作的重心和关键点，是中粮集团抓班组建设的“白皮书”。 制定《中粮集团班组建设评价标准》。为了检验《通用标准》实施情况，查找薄弱环节，我们从班组建设的推进、实施、管理三个层面，分别针对一级经营单位、工厂利润点和一线班组制定了《中粮集团班组建设评价标准》。各级可根据《评价标准》的230个评价点，开展自查自纠、改进完善，推动班组建设标准化落地。 强力推进“两个标准”实施。一是开展班组建设工作大普查，合并优化班组1232个，减少不合理编制班组497个；二是召开推进会，督导各单位特别是各一级中心，结合本单位实际做好《通用标准》的细化和落实。各单位根据班组类型的特点，制定了通用标准实施细则和落实方案；三是利用工会工作会议等时机，培训《评价标准》的使用方法，各级运用《评价标准》检查班组建设工作，取得了明显成效。 例如，中国粮油把《通用标准》的6个模块分解，采用“全员改善十步法”，积极推进两个标准的落实。从选定课题—制定计划—调查现状—分析原因，到设定改善目标—研究改善对策—验证改善效果—固化工作标准，再到事后管理实施—总结反省，制订后续计划。“十步法”统一了工作程序，形成了改善模式，提升了实施效果。 二、推动班组工作的“体系化”，解决好班组建设“怎么抓”的问题，打好环环相扣“组合拳” 在实践中，我们采取了“五步法”推进。 第一步，设机构，建体系。积极推动各级单位建立“一把手”负责的班组建设领导机构和以工会组织牵头